2017. január 16., hétfő

Lehet autista (is) a munkatársad!

Dolgozó fogyatékos


Igen régóta – immár több mint két évtizede – foglalkozunk kiválasztással, így bőven van rálátásunk a munkaerő helyzetre a munkaadói és a munkavállalói oldalról is egyaránt. Kétségtelen tény, hogy a munkaerő piac az egyik leggyorsabban változó szegmense a gazdaságnak, itt azonnal leképeződik az adott térség/iparág/szektor aktuális állapota. 

Ismert tény, hogy a munkaerőhelyzet mainapság nem igazán jó, és komoly erőpróba munkaadói oldalról a szakmailag képzett, lojális munkatárs és munkavállalói oldalról a megbízható, korrekt munkahely megtalálása. 

De sokkal nehezebb helyzete volt, és még ma is az, annak a munkavállalónak, aki valamiért más, mint a többségi munkavállaló, pl. mert vak, vagy siket, vagy mozgássérült, értelmi fogyatékos, vagy autista, vagy valamilyen munkavégzését nehezítő betegsége van, ők a megváltozott munkaképességű személyek. 


Ki számít megváltozott munkaképességű személynek? 

Azt a személyt kell megváltozott munkaképességű személynek tekinteni, akinek egészségi állapota a rehabilitációs hatóság komplex minősítése alapján 60 százalékos vagy kisebb mértékű, továbbá aki legalább 40 százalékos egészségkárosodással rendelkezik (az erről szóló szakvélemény, szakhatósági állásfoglalás, hatósági bizonyítvány, minősítés időbeli hatálya alatt), továbbá akinek a munkaképesség-csökkenése 50–100 százalékos mértékű (az erről szóló szakvélemény időbeli hatálya alatt), valamint aki fogyatékossági támogatásban vagy vakok személyi járadékában részesül, és mindegyik esetben kizárólag akkor, ha a munkaszerződése szerinti napi munkaideje a 4 órát eléri. (Mmtv. 22. § a)–d) pont)

Nos, mint látható a „megváltozott munkaképességű személy” címszó alatt szó van itt egészségkárosodásról, munkaképesség csökkenésről, és fogyatékossági támogatásról.  

A foglalkoztatási törvény szempontjából a megváltozott munkaképességű személy az, aki testi vagy szellemi fogyatékos, vagy akinek az orvosi rehabilitációt követően munkavállalási és munkahely-megtartási esélyei testi vagy szellemi károsodása miatt csökkennek. Tehát valójában valamennyi fogyatékos, egészségkárosodást szenvedett személy a törvényi szabályozás értelmében megváltozott munkaképességű személynek tekintendő, méghozzá függetlenül attól, hogy milyen mértékben csökkent a munkaképessége. A 60%-os munkaképesség csökkenés a megváltozott munkaképességűek ellátására való jogosultság szempontjából kritérium, a megváltozott munkavállalói lét ténye szempontjából valójában a „százalék” nem igazán lényeges. 

Mozgássérült dolgozó


A hazai jogi szabályozás meglehetősen bonyolult módon szabályozza a megváltozott munkaképesség fogalmát és a hozzá kapcsolódó munkajogi és szociális támogatási rendszert. Ezért most ehhez csak annyit teszünk hozzá, hogy jelenleg a megváltozott munkaképességű személyek jogi vonatkozásait a 2011. évi CXCI. Törvény a megváltozott munkaképességű személyek ellátásairól és egyes törvények módosításáról jogszabály tárgyalja.


Fizet vagy alkalmaz? 

Nos, a kérdésre a válasz nem igen egyszerű. 

Minden vállalkozás, ahol a foglalkoztatottak létszáma meghaladja a 25 főt, és a foglalkoztatott megváltozott munkaképességű személyek száma nem éri el a létszám 5 százalékát, rehabilitációs hozzájárulást köteles fizetni.  Ez pedig nem kis összeg, mert a rehabilitációs hozzájárulás mértéke 964 500 Ft/fő/év. (Mmtv. 23. § (3) és (5) bekezdés.) 

„A rehabilitációs hozzájárulás (reho) a munkáltatókat a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatására ösztönző fizetési kötelezettség, amelynek célja, hogy megteremtse a feltételeket a megváltozott munkaképességű személyek megmaradt, fejleszthető képességeire épülő foglalkoztatás-központú rehabilitációjának, társadalmi reintegrációjának, foglalkoztatásának elősegítésére, ennek megfelelően a szabályozás lehetőséget teremt arra, hogy a járulékfizetési kötelezettség teljesíthető legyen a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatásával.” 
A megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatásának elősegítése elsősorban az NRSZH (Nemzeti Rehabilitációs és Szociális Hivatal) illetve a kormányhivatal hatásköre. 2014. január 1-től az akkreditált foglalkoztatók a rehabilitációs szakigazgatási szervek felé jelentik be a megváltozott munkaképességű munkavállalóknak felajánlott üres álláshelyeket. Van ezen felül számos munkaerő-közvetítéssel foglalkozó vállalkozás, ahol szintén nyilvántartják ezeket a speciális munkahelyeket, állás lehetőségeket. 

Azonban hogy néz ez ki a munkaadói oldalról, a keresés szempontjából, ha van igény – és lehetőség - arra, hogy a fizetés helyett inkább alkalmazzanak megváltozott munkaképességű kollégát? 

Munkaadói oldalról mi is kapunk olyan feladatot, hogy keressünk megváltozott munkaképességű munkatársat telefonos, ügyfélszolgálati munkakörbe, vagy recepciósnak, vagy adatrögzítésre, egyéb irodai, adminisztrációs területen egyszerűbb feladatok elvégzésére, vagy IT területen segítőnek, stb. Még a felkutatás csak-csak megoldható, bár találkoztunk olyan munkáltatói igénnyel, ami egyszerűen nem volt teljesíthető a hazai viszonylatokban. Inkább találkozunk próbálkozásokkal, de sajnos találkozunk azzal is, hogy egy-egy félresikerült „integrálás” után, inkább lemondanak a munkáltatók az alkalmazásukról, és helyette a rehabilitációs hozzájárulás kifizetését választják. 


A lehetőség ajánlása óvatos közeledéssel 

Természetesen a munkaadókkal egy-egy megváltozott munkaképességű személy keresése esetében még a szokásosnál is sokszorta alaposabban készülünk fel a kiválasztásra. Alaposan körbejárjuk a munkakört, a hozzá kapcsolódó elvárásokat, felmérjük a szükséges képességeket, készségeket, a terhelést, a fizikai és pszichés körülményeket, és minden apróságot, amely nagyon is lényeges lehet a megváltozott képességű munkavállaló sikeres alkalmazása szempontjából. Magát a kiválasztás módszertanát is ahhoz igazítjuk, hogy milyen típusú munkához, milyen fogyatékosságú, vagy megváltozott munkaképességű személyek kiválasztásáról van szó. 

Amikor találunk egy olyan munkavállalót, aki megváltozott munkaképességű és képességei alapján a pozíció betöltésére alkalmasnak látszik, fontos megvizsgálnunk, hogy milyenek a képességei, készségei, és azt is, hogy milyen az elkötelezettsége a munkavállalás iránt, és egy sor más dolgot is körbejárunk alaposan, de tapintatosanUgyanis rendkívül körültekintően kell eljárni, hiszen nem kecsegtethetjük felelőtlenül semmivel sem a munkát kereső személyt, ugyanakkor a leendő munkaadó szempontjait is maximálisan figyelembe kell vennünk. Valójában mindenki érdeke, hogy pontos képet kapjon a munkáról, feltételekről, stb. illetve a munkaadó az esetlegesen szükséges további teendőiről a sikeres alkalmazás érdekében. 

Sajnos, ha tender van kiírva, akkor meglehetősen kegyetlen az eljárás, hiszen fel kell kutatnunk a munkára alkalmas személyeket, le kell folytatnunk velük a különféle interjúkat, meg kell vizsgálnunk a képességeiket és természetesen csakis a legjobbakat tudjuk „berakni” a programba. De, hogy végül is elnyerjük-e, lesz-e belőle foglalkoztatás, sajnos nem rajtunk múlik. Azért is kegyetlen, mert, ha többen is indulnak a tenderen, gyakorlatilag egymás elől „halásszuk” el az igen kevés számú, lehetséges személyeket. Minél inkább megszabottak a foglalkoztatási kritériumok, annál szűkebb a választék. Ugyanakkor nagyon nehéz szembesülni azzal, hogy „parlagon” kell hagyni, a csak „kis híján” be nem férő, meg nem felelő sérült, fogyatékos személyeket. 

Akikkel indulunk a tenderen,  ők addig, míg az eredmény meg nem születik, izgulnak, várják az információkat, tehát velük szinte folyamatosan tartani kell a kapcsolatot, de olyan módon, hogy elkerüljük a nagyobb csalódást. A „normál” elutasított munkavállalót is megviseli egy kudarc, de a fogyatékos személyek esetében a kudarc még rosszabb, még mélyebb nyomott hagy.  Persze vannak, akik „már hozzászoktak”, és vannak, akik nem kudarcnak élik meg, csakúgy, mint bárki más, hasonlóan küzdenek meg a nehézségekkel, de azért van egy „kis” különbség mindenképpen.

Azok a személyek, akik születésük, vagy igen korai életkoruk óta fogyatékosak, számukra az állapotuk adott, ezzel nőttek fel, ehhez alakult ki a kompenzációjuk, jól megtanultak a rehabilitációs eszközökkel élni, dolgozni. Ez persze nem jelenti azt, hogy „vidáman” élik életüket, mert ők „így születtek”. Pusztán azt jelenti, hogy számukra sosem volt másként, jól lehet, tisztában vannak azzal, hogy mennyire nehezített az életük, de az emlékeik, képességeik, készségeik csak erre az állapotra vonatkoznak.  Azonban, ha valakinél fiatal-, felnőttkorban vagy idős korában történik meg a negatív állapotváltozás, jóval nehezebb vele a megküzdés, és persze tovább tart a rehabilitáció is. Nem könnyű megszokni a különféle eszközök használatát, alkalmazását, miközben egy kialakult életvezetést is teljes egészében át kell formálni, amelyek külön-külön is embert próbálóak.  

Tény, hogy a munka mindenki számára ugyanolyan megtartó erővel bír, a „hasznosság” érzése iránti igény azonban hatványozottan jelen van a megváltozott munkaképességű személyeknél. Nem beszélve az izoláltságról, melyet már csak állapota miatt is megél szinte minden fogyatékos, sérült személy, ezért a munkahelyi környezetnek, a közösségnek óriási jelentősége lenne a megváltozott munkaképességű személyek integrációja, a szociális élettérbe való „visszatérés” érdekében. De nem könnyű a helyzet, mert ha találunk is megfelelő személyt, nem biztos, hogy sikerül a (tartós) alkalmazása.  

Dolgozó fogyatékos


Jó lenne, csak hát  …. 

A megváltozott munkaképességű személy esetében, különösen az érzékszervi fogyatékosok esetében – vak-gyengén látó, siket-nagyothalló -, nem mindegy hogy milyenek a körülmények, ki és hogyan fogja őt fogadni, és a feladat, amit rábíznak képességei szerintiek, vagy inkább azok alattiak, vagy ami még rosszabb, ezen felüliek.

Éppen ezért a kiválasztási eljárás során számunkra különösen lényeges, hogy legyen ráhatásunk a munkakörülmények megfelelő alakítására, a munkakör pontos megbeszélésére. Nagyon fontos, hogy időben megtarthassuk a közvetlen munkatársak és vezetők felkészítő tréningjét, és előkészíthessük a megváltozott munkaképességű munkavállalók mentorálását is. Még így, ezen feltételek esetében sem mindig sikeres a projekt, de ha mindez nem áll így rendelkezésre, biztosak lehetünk a kudarcban! 

Mindig nagyon sajnáljuk, amikor hallunk egy megváltozott munkaképességű személlyel kapcsolatos kudarcról, és az külön fájó, hogy utólag derül csak ki a munkaadó számára, hogy valójában megfelelő előkészítéssel sikeres alkalmazás lehetett volna. 

Volt olyan munkahely, ahol nagyon egyszerű fémtisztítási munkát adtak autista fiatalembernek, egy fémmegmunkáló üzem elkerített, biztonságos külön részlegében. Alapvetően jól bírta a munkát a fiatal, amíg egyedül volt, illetve egy felügyelő személy volt a közelében. Azonban amikor egy másik munkavállalót is hoztak ugyanoda, már nem örült a helyzetnek, főleg, hogy az a másik személy elég hangosan akarta hallgatni a rádiót. Nem értették, hogy mi a probléma, próbálták elfogadtatni vele, hogy hallgasson ő is zenét. Az autista fiú odáig jutott „kínjában”, hogy földhöz vágta a rádiót. Mindenki jól megijedt, és azért, hogy nagyobb baj ne legyen, elbocsátották az autista fiút.  (A fiatalember sem akart már itt dolgozni, és később is csak nehezen tudták elhelyezni másik munkahelyre.)  

Azonban, ha kellően fel lett volna készítve a fogyatékos és autista személyek fogadására munkaadó, a közvetlen vezető, akkor a helyzetet másként is meg lehetett volna oldani, anélkül, hogy ez a – valójában teljesen érthető - dühkitörés meg történt volna. 

Van szerencsére több pozitív példánk is! Pl. tanácsot adtunk egy értelmi fogyatékos takarító alkalmazásához, mert nem volt egyértelmű a munkaadó számára, hogy miért csak egy csíkban mossa fel a folyosót, és, hogy miért csak egyféle törlőkendőt használ, amikor megmutatták neki, hogy melyiket mire kell használni.   Elmagyaráztuk a közvetlen vezetőiknek és még néhány vele kapcsolatban álló személynek, hogy a munkavállaló esetében mi a megfelelő betanítási és ellenőrzési mód. Megmutattuk, hogy hogyan beszéljenek hozzá, mennyire egyszerű szavakat használjanak, hogy a folyamatokat piktogramokkal mutassák be, és minden feladatváltáskor nézzék meg az előző munkát és bizonyosodjanak meg arról, hogy mit tud a következőről. Arra pedig külön is felhívtuk a figyelmet, hogy minden hibát együtt kell kijavítani, folyamatos biztatással. Sikeres volt a betanítása, több, mint fél év, de azóta is jól dolgozik a munkavállaló, és mindenki szereti, mert kedves, mosolygós. 

Az is nagy probléma, ha a felvételi elbeszélgetésnél nincs jelen gyógypedagógus szakember. Ugyanis a „normál” kérdezés nem biztos, hogy értelmezhető az autista, vagy a sérült személy esetében. Nem mindegy hogy mit és hogyan kérdezünk, érzékelni kell, hogy nem azért nem válaszol jól, mert nem tud válaszolni, hanem mert nem azt érti a kérdésen, amit mi. 

Persze jogos a felvetés, hogy, ha nem érti az adott kérdést, akkor hogy fog tudni itt dolgozni? 

Nyilván ismert mindenki előtt a vizsgadrukk okozta pszichés félelem, gátlást, és a mindenáron győzni, nyerni akarás adrenalin fokozó hatása is. Nos, a megváltozott munkaképességű személy esetében mind a kettő pszichés jelenség ott van a gyomrában, a szívének dobbanásában. Hiszen azért izgul, hogy megkaphassa életének jobbításának hitt állás lehetőségét, amelyért akár hetet-havat is összehord, csakhogy jó legyen, hogy megfeleljen, de lehet, hogy annyira izgul, hogy meg sem tud szólalni.

Ilyenkor nem mindegy hogyan szólunk hozzá, és ha van olyan személy, aki érti őt, „biztonságban” fogja érezni magát, ezét képes lesz ismét jobban reagálni, önmagához képest mindenképpen! (Azért is kell a tréning a munkatársak számára, hogy tudják mi a teendőjük a beilleszkedés során, és akkor nem lesz gond már, pl. az, hogy hogyan érti a kérdést.) 

Ahogy jeleztük korábban, fontos, hogy ne túl nagy, sok, vagy nehéz feladatokat várjunk el, mert pl. nem minden autista kiváló számolási képességű, vagy nem csodás megfigyelő, és egyáltalán nem biztos, hogy tűri az unalmas feladatokat. A próbafeladat során lényeges, hogy el kell mondani - és írásban is célszerű átadni - az adott feladatról, hogy mit és miért kérünk, mert ha nem tudja, nem érti az ok-okozati összefüggést, ki fog találni egyet a maga módján, hogy megoldhassa a feladatot. De ez így nyilván nem az lesz, amit elvártak volna, jól lehet akár képes is lett volna a helyes megoldásra, ha valóban elmondják neki az egészet, és nem csak valamit belőle. Van, akinek pedig ezt sem lehet, hanem egészen más módon kell megközelíteni, inkább bemutatni kell, kevés szóval. 

Attól ugyanis, hogy valamely személy - akár autista, akár fogyatékos - önállóan közlekedik, jól beszél, megold bizonyos dolgokat még nem ugyanolyan, mint mi, ugyanakkor ez nem jelenti azt, hogy rosszabb, hanem csak azt jelenti, hogy elsősorban nekünk kell megtalálnunk a hozzá vezető utat, de általában ebben a segítségünkre vannak, ha jól figyelünk rájuk!  

A Call Centerekben alkalmazott látás vagy mozgássérültek esetében sem elég az akadálymentesített környezet, hanem érzékenynek kell lennünk a sajátos igényekre is. Pl. a gyakoribb szünet, rugalmas munkakezdés, a különféle egészségvédő torna, masszázs alkalmazása, de a kommunikáció, a motiválás, vagy akár a képzési anyagok átadása is adott esetben másként kell, hogy történjen az esetükben, figyelembe véve az egyéni képességeiket, készségeiket az állapotukon túl.   

Fogyatékos dolgozó


Nos, ha mindezeket szakember segítségével tesszük, a megváltozott munkaképességű személy alkalmazását, beillesztését megfelelő módon előkészítjük, szakmai segítséggel kialakítjuk a mentorálást is, támogatjuk a beilleszkedését a munkatársak tréningjével, igazán lojális, nagyon hatékony, megbízható, remek munkatársat „kapunk cserébe".


Munkahely másként   

Sok munkahely igen fontosnak tartja és büszke arra, hogy ők is foglalkoztatnak megváltozott munkaképességű munkatársakat. 

Nagyon jó kezdeményezés a „Fogyatékosság-barát Munkahely”  pályázati lehetőség, melyet a Salva Vita Alapítvány 2010-ben indított el annak érdekében, hogy támogassa az álláskereső fogyatékkal élő emberek és a foglalkoztatásukra nyitott munkáltatók együttműködését. (2016-ban 28 díjazott vehette át a Fogyatékosság-barát Munkahely elismerést a fogyatékosok világnapján, december 3-án.) Ma már azonban nemcsak a munkahelyek pályázhatnak a díjra, hanem a megváltozott munkaképességű munkatárs is benevezheti a díjra a munkaadóját!  

Nagyon jó kezdeményezés egy egész munkahely olyan kialakítása, ahol, amilyen munkafolyamat elvégzésére csak képes lehet a fogyatékos személy, azt önállóan végezhesse is el. Ilyen pl. Szekszárdon az Ízlelő családbarát étterem – személyesen is megtapasztaltam a remek hangulatot és a nagyon szakszerű kiszolgálást -, ahol fogyatékossággal élők dolgoznak, főznek, felszolgálnak, takarítanak, mindezt olyan környezetben, ahol a gyerekeknek is van egy kis játékra is helyük. 

Budapesten pedig a „Nem Adom Fel Cafe & Bar” az a hely, ahol a fogyatékossággal élők főznek, készítik el az italokat, a kávét, felszolgálnak, és még programokat is szerveznek, és nemcsak hogy itt dolgoznak, hanem ezt a helyet maguk alapították! Népszerű helyek, mert az emberek szeretik, ha tehetnek egymásért! 


Bízunk benne, hogy a szakmai támogatás igénybe vételével egyre többször lesz az természetes, hogy megváltozott munkaképességű, fogyatékos személyek – akár autisták - is a munkatársaink lesznek!


Egy autista fiú írásából: 
„Ha az autista szó helyett azt mondják a szakemberek, hogy autizmussal élő, az ők szerintük miért jobb?
Ez nem olyan, mintha azt mondanák, hogy a "férjével élni" ? A -val, - vel utótag nem azt jelenti, hogy hozzátartozik, de nem az?  
De ha egy autista autista, akkor nem lehet autizmussal élő, nem?  
Mert gondolok itt arra, hogy akkor az autizmus csak vele él, nem? Úgy, mint valaki a férjével, vagy feleségével, nem?" 



Dolgozó fogyatékos

2016. május 20., péntek

A csoportkohézió


csoport

Unos-untalan hallhatjuk, hogy az ember, társas lény és mivel ez így van természetünknél fogva, miért lenne ez másként a munkahelyen, ráadásul itt majdnem ugyanannyi időt töltünk, mint a saját otthonunkban. Ahogy a család védő-óvó hely, úgy a munkahely is az, de nem csak az „egész”, mint munkahely, hanem ennél nagyobb jelentőségű az a mikrokörnyezet, csoport, ahová az egyes emberek beletartoznak, méghozzá informális szinten, önkéntes alapon. 

Köztudott, hogy a szervezetekben létrehozott formális csoportok tagjává nem önkéntes alapon válnak a dolgozók, hiszen többségében a beosztás, a feladatok ellátásához való képesség, tudás, szakértelem alapján válnak a munkatársak egy-egy team, csoport tagjává. 

Azonban ezzel együtt párhuzamosan létrejönnek az informális csoportok is. Hiszen érző, egyedi lényekből áll a csoport, és az emberi megnyilvánulásokhoz, a szimpátia, a közös jellemzők adják a megfelelő teret, és amelyek, ha akarjuk, ha nem, így vannak jelen minden vállalatnál, szervezetnél. Éppen ezért a formális csoportok működése is akkor válik hatékonyabbá, ha abban van helye az informális jellegnek is.


A kötődés lételemünk 

A valahova tartozás, pontosabban a csoportba tartozás azt az élményt nyújtja a tagjainak, hogy nincs egyedül, hogy egyfajta „biztonságban” van. Ez a biztonsági érzés megmutatkozik abban, hogy a csoporttal együtt elérheti a célját az, aki tagja a csoportnak, megoldhatja a problémáit, segítséget tud kérni, hiszen van kire, kikre támaszkodnia. 

Fontos érzelmi biztonságot jelent ez a valahová tartozás az egyén számára, hiszen egyedül, vagy esetleg a csoporton kívüli személyektől nem, vagy nem olyan szintű támogatáshoz juthat, amely számára kielégítő lenne. De van egy tudati biztonsági eleme is a csoportba tartozásnak, mégpedig az, hogy, ha elfogadom az adott csoport értékeit, akkor már a „nagy dolgokkal” nem kell foglalkoznom, könnyebb, egyszerűbb (kényelmesebb) nekem, hiszen adott a keret, azonosultam vele, de azon belül szabadon élhetek. 

Azaz a csoport által kimondott vagy nem kimondott, de „elevenen élő” igazságok felmentenek az alól, hogy magam keressem meg ezeket! Megvannak a keretek, innentől „csak” alkalmazkodnom kell, és, ha elég jól beilleszkedem, akkor a csoport támogatásában részesülhetek, védő-óvó érzelmi biztonságában kerülhetek. 

Nos, igen, ha valaki ilyen munkakörnyezetben dolgozik, elmondhatja magáról, hogy jól érzi magát a munkahelyén. Sajnos azonban bőven tudunk ennek az ellenkezőjéről is, pl. amikor egy közösség kitaszítja a tagját, kizárja az informális csoportból, melynek következtében a dolgozó csoporton kívülivé, „idegenné” válik. 

kirekesztés


Csak idő kérdése, hogy a "kitaszított" személy talál-e egy ellen-csoportot, vagy magányos harcát feladva elhagyja a munkahelyét, de sajnos az is előfordulhat, hogy megbetegszik, szerencsés esetben nem súlyosan.

Könnyen belátható, hogy ha jól működik egy formális csoport informális háttércsoportokkal, akkor ellenkező esetben nem fog jól működni, ha nincs meg a háttérben egy összetartó informális csoport. Azaz, ha egy formális csoport ugyan együtt is dolgozik, de az informális háttérben feszültségek vannak, az bizony kihat az egész munkacsoport munkájára. 

Különösen nagy probléma, ha mindez elfojtottan zajlik, csendesen szenved az egyén az őt ért támadásoktól, netán esélyt sem lát arra, hogy tehetne bármit is a szorult helyzetének feloldására. Minél inkább tovább tart a helyzet, annál inkább elveszti a bizalmát a csoporttagokban, és kelepcébe zárva érzi magát, amelynek súlyos következményei lehetnek az egyénre mindenképpen, de morálisan a munkahely egészére nézve is. 

Ez a jelenség, a munkahelyi lelki terror, zaklatás, vagy más néven mobbing, és amellyel egy későbbi cikkünkben bővebben foglalkozunk majd, mert igen fontos és egyelőre nagyon elhanyagolt terület a vállalatok életében. 


A csoportösszetartás nehézségei 


Az a tapasztalatunk, hogy viszonylag sok (közép)vezetőnek (de még a felső vezetők is sokszor zavarba kerülnek a vezetői csapattal és) okoz napi szintű gondot, hogy egy adott csoporton belül, hogyan érje el azt, hogy a munkatársak eredményesen tudjanak együttműködni, és, hogy milyen eredményeket tud elvárni tőlük. 

Ugyanis a csoporthatások befolyásolják a csoportműködést, amelyek nem igen követnek előírásokat, fizikai törvényszerűségeket, hiszen a csoporttagok valódi hús-vér emberek, akiknek saját akaratuk, vágyaik, céljaik vannak. Ezek pedig összességében és alapvetően befolyásolják azt, hogy egy csoport mikor és miért képes az együtt maradásra.  Ugyanakkor az együtt maradás nem egyenesen arányos a hatékonysággal, ezért is a csoportkohézió megteremtése és „működtetése” alapvetően vezetői feladat. 


értekezlet


De, hogy egy csoport vezetésével hogyan birkózik meg egy vezető, az az adott személy csoportpszichológiai ismereteinek fokától és alkalmazási képességétől (pedagógiai érzékétől) függ, szinte 90%-ban! (Szerencsére mindegyik vezetői képesség fejleszthető!)  


Egyensúlyozás 

Ha a vezető ügyel arra, hogy egy csoportban a kölcsönös kapcsolatok egyenletesen legyenek jelen az érzelmi és a feladatvégzési (operatív) szinten, akkor a teljesítőképessége megsokszorozódik, és csoport „szárnyalni” kezd.  

Ugyanis ez az érzelmek és a feladatvégzés közötti „békesség” azt eredményezi, hogy már nem kell foglalkozni a szolidaritással – azaz nem kell senkire sem tekintettel lenni, hiszen mindenki egyenrangú, és a célért közös akarattal küzd mindenki egyformán -, ezáltal elegendő csak a feladat elvégzésre, a produktivitásra koncentrálni.

Így nagyon hatékonyan, produktívan képes dolgozni egy csoport, de azt is látni kell, hogy meglehetősen vékony az a jég, ami egyensúlyban tartja az érzelmi és a feladatvégzési szintet, hiszen továbbra is emberek alkotják a csoportot. 

A csoportkohézió tehát egy dinamikus egyensúlyi állapot, amely CSAK addig áll fenn, amíg a tagok a csoportban „jól érzik magukat”. Azaz teljesülnek az elvárásaik, motivációk kielégülnek, azaz megéri itt maradni, egy másik csoporthoz, vagy az egyedüli léthez képest. Azaz, ha jól érzi magát a csoportban az egyén, az azt, jelenti a számára, hogy élvezi az „egy mindenkiért, mindenki egyért” elv érvényesülését. 

Amennyiben egy tag azt tapasztalja tartósan, hogy nem éri meg az adott csoportba tartozni, előbb-utóbb meg fogja találni a módját, hogy keressen egy másik csoportot a maga számára. 

Ez az idő kinél-kinél más hosszúságú, mindenkinek az egyéni megküzdő képessége az, amely megszabja, hogy „mikor van elege” az adott helyzetből. Van, akinél egyetlen csalódás elegendő az elforduláshoz, és van, akinél egy év is kell, mire „betelik a pohár”, és megválik a csoporttól. 

De, hogy milyen csoportba kerül, hogyan, merre visz az útja a csoportot elhagyó személynek, az bizony szintén az egyéni megküzdési képesség függvénye. A zárkózottabb, alapvetően önbizalom hiányos embereket, hamar megtalálja az elsősorban érzelmi biztonsággal, és az „édes bosszú” erejével kecsegtető kiscsoportok, a klikkek. 


A klikk 

Csepeli György meghatározása önmagáért beszél: „A klikk, a csoportkohézió bosszúja”. 

kibeszélés


Nos, mint láthattuk, a csoportösszetartás nagy érték, ha az erő megsokszorozódására gondolunk, de éppen ebben rejlik a „bosszú” lehetősége is. Ugyanis az erős összetartás azt kívánja az egyéntől, hogy mondjon le az önálló gondolatiságáról, kezdeményező készségéről annak érdekében, hogy a csoport összetartással, hatékonyan működhessen. Egy csoporttag nem megy szembe a többség akaratával – mint tudjuk „egy fecske nem csinál nyarat” -. És még akkor sem biztos, hogy szót emel, ha az adott feladat végzése szempontjából arra lenne szükség, helyette csendesen végig nézi a „bebukást”, - „mert mit lehet tenni, ha egyszer a csoport akarta így”. 

Azonban ezt az egyéni elégedetlenséget – akár ki van mondva, akár nem, ez az érzés -, kiválóan felhasználja a klikk. A klikk tagjai azért zárnak össze igen keményen, hogy szembe menjenek a többiek akaratával, hogy végre ők is elérhessék a céljukat. A klikket semmi más nem hajtja, minthogy kíméletlenül, ha kell átgázolva mindenkin, de elérjék a saját céljukat. 

Értelemszerűen a klikk nem alkalmazkodik, a klikk azt várja, hogy mindenki más alkalmazkodjon hozzá!

A klikk alattomos, mert ha sok klikk van egy szervezetnél, és mindezek zavartalanul működhetnek, bizony elérhetik, hogy az egész szervezet szétessen, vagy legalábbis komoly károkat okozzon a működésében. 

ellenállás


Sajnos sok vezető, csak akkor szembesül a klikk erejével, amikor változásokat szeretne véghez vinni! Ugyanis a klikk olyan szinten akadályozza a saját érdekével ellentétes lépéséket, hogy a munkahelyi zaklatástól sem visszariadva, a klikken kívüli személyt(eket) – aki „nem velük van, tehát ellenség” alapon -, üldözőbe veszik, hogy mindennemű kezdeményezést még ideje korán „eltiporjanak”. 

Konkrétan a klikk olyan egy vállalati szervezetben, mint az élősködő növények, a félparaziták, pl. fagyöngy. A fagyöngy a gazdanövényből szívja el a saját táplálékát, ugyanakkor fotoszintetizál is, és gyógyhatása is ismert, azaz van valami hasznos tevékenysége, haszna is.  A klikk is hasonlóan működik, mint a növényi félparaziták, élősködnek a tagjai a szervezet erőforrásán, és sokkal kevesebbet adnak vissza, mint amennyit a szervezetből kivesznek. 

A klikk tagjai bármilyen alkalmi közös érdek, érték alapján összeszerveződhetnek és a jól felfogott érdekük szerint kialakított norma-értékrendjükkel azon vannak, hogy amíg csak lehet, húzzák-vonják az eseményeket, hogy a vállalat tönkre menését elódázzák, és közben persze ők jól járjanak. 

Tehát: amíg a klikkek léteznek egy vállalaton belül, addig minden nap csak haszonnal jár a számunkra, de CSAK a számukra!  


A klikkesedés ellenszere a csoportkohézió fenntartásaamely az egyik legfontosabb vezetői feladat!


A vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy a dolgozóknak, a csoportok tagjainak melyek a személyes preferenciái, milyen az elégedettségük mértéke, milyen szinten motiváltak, és mennyire képesek az egyenrangú együttműködésre. 

csoportmunka

Mindezeket a mindennapi munka folyamán kell érzékelnie egy vezetőnek, és mivel a csoporttagok „szabad lények”, ehhez mérten kell kialakítania azokat a felületeket, ahol egyrészt objektívebben képes látnia a saját csapatát, másrészt pedig segítséget tud kapni a helyzet javításához, mielőtt még kialakulnának a klikkek, vagy ha már vannak, akkor még ideje korán képes legyen azok felszámolására.  


Objektív és fejlesztő korrekciós lehetőségek 

Dr. Meredith Belbin a team munka egyik legismertebb kutatója. Belbin a Henley Egyetem Vezetőképző Intézetében több mint 10 éven keresztül kutatta a csoportok működésének szabályait, azon belül is leginkább a sikertényezők meghatározását. 

A megfigyeléseik alapján különítettek el nyolcféle csoportszerepet, melyek mindegyike más-más módon képvisel értéket a csoport életébenA csoportszerepeknek akkor van igazán jelentőségük és hatásuk az eredményekre, ha egy munkahelyen valódi csoportmunkára van szükség, mint például egy felső-vezetői teamben. 

Akkor lesz hatékony egy – bármilyen összetételű - munkacsoport, ha a teljesítés érdekében a saját és a csoport érdekein felül a feladat támasztotta igényeket valósítja meg. Könnyű belátni, hogy, ha mindenki vezető akarna lenni, éppen úgy nem tudna hatékonyan működni a csoport, mintha nem lennének kreatív személyek, akik új megoldást hoznak, vagy olyan személyek, akik végig is viszik a folyamatot. 

A hatékony csoportmunkához a csoportban különféle szerepeket betöltő személyekre van szükség, hogy a csoport a feladat megoldása érdekében hatékonyan, erősségeikre támaszkodva együttműködjenek. 

Ahhoz, hogy megtudjuk, hogy mely csoporttag milyen szerepet tölt be valójában az adott csoportban, a vezetői tréningek alkalmával mindig felvesszük a Belbin-tesztet.

BELBIN teszt - egyéni eredmény


Az egyéni eredmény grafikus ábrázolása jól mutatja, hogy melyik az a funkció, melyet a vizsgált személy a csapatmunka során a leginkább sikeresen betölthet, mert az kapta a legnagyobb értéket, míg a második legmagasabb pontszám a másodlagos teamszerepét mutatja meg, és a két legalacsonyabb érték pedig azokat mutatja, melyek betöltésére a legkevésbé alkalmas.


BELBIN teszt - csoport eredmény 

A csoportábra pedig azt mutatja meg, hogy a jelenlegi csoportnak milyen az összetétele, így könnyen leolvasható, hogy mely szerepekből van „túlkínálat”, és mely szerepek „hiányoznak” az adott team munkájához, feladatához mérten. 

Ahhoz, hogy a Belbin teszt eredménye alapján tovább dolgozzon egy vezetői team, szükség van további képességek, készségek fejlesztésére is, amelyre szintén a vezetői tréning keretében kerülhet sor. 

Természetesen nemcsak a meglévő csapatok hatékonyságának támogatására alkalmas a Belbin teszt eredménye, hanem még a kezdeti lépésekhez, a csapat kialakításának tervezési időszakában is igen hasznos segítség. 

Könnyű elképzelni, hogy milyen jó lenne, ha lehetőség lenne még a team összeállítása előtt megnézni a csapattagok csoportszerep preferenciáit, hogy ne a munka dandárjában szembesüljünk azzal, hogy hiába szeretnék elérni egy magatartási formát, ha az az illető személyiségétől távol esik, jól lehet, ő maga maximálisan igyekszik is teljesíteni, de ez ebben az esetben sajnos nem elég. 

Ilyenkor, ha egy fejlesztő tréning segítségével az egyén tisztába kerül „önmagával”, már saját maga is képes lesz/lehet arra, hogy a hiányosságaival szembe nézve megküzdjön azért, hogy valóban betöltse a kívánatos szerepet. De az is elképzelhető, hogy, ha a másodlagos szerepe fontos a csapat számára, abban a szerepben várjuk a támogatását, és mást emelünk be helyette, a másik szerepre. (Nyilván olyat, akinek szintén van az adott területhez affinitása, és elfogadja a felkínált szerepet, pontosabban az azzal járó feladatokat.) 

Mindezen önismereti elemek tréning nélkül nem fedezhetők fel és ilyen formán a korrekció sikeressége is problémás, hiszen hiányzanak az objektív elemek, valamint a nem elfogult, nem bevont, külsős szakember szakmai támogatása. 

A csoport kialakítása vezetői döntési dilemma, amelyek sosem könnyűek, és az esetek többségében kételyek között, „magányosan” meghozott döntések. Azért, hogy a lehetőségekhez képest támogassuk a vezető munkáját, kidolgoztuk a rendszerszemléletű coaching programunkat. A rendszerszemléletű coaching megnyugtatóan alapos szakmaisággal, igen hasznos támogatást nyújt a vezetői munka támogatásához. 

Ahhoz, hogy egy csoporton belül tartósabb fejlődés következzen be, adaptív orientációs, fejlesztő tréningekre van szükség, tematikusan felépített képzési terv szerint. 

fejlesztő tréning


A fejlesztő tréningen is vannak feladatok – lehet némelyiket akár "játéknak" is hívni -, de a legfontosabb, a megbeszélés, amely a nem specifikus feladat után az általános tapasztalatok a cégben lévő helyzetekre, hiszen csakis is így lehet fejleszteni, változásokat elérni. (Erről írtunk egy cikket is Játszva fejlődés címmel, melyet a linkre kattintva el is olvashat.)  

A tudatos, fejlesztő foglalkozáson való részvétel persze nem zárja ki, hogy a tréningen is jó hangulat legyen, sőt csakis így valósulhat meg az, hogy az egyénekben lévő kreativitás, alkotó kedv előtérbe kerüljön, amely lételeme a tréningeknek, csakúgy, mint a team-munkának.    

A jó hangulatú, fejlesztő tréningeinket szívesen ajánljuk Önnek,
csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez! 


"Minél nagyobb egy csoport lojalitása a csapat irányába,
annál nagyobb a motiváció a tagok között, hogy megvalósítsa a csoport céljait,
és nagyobb a valószínűsége annak, hogy el is fogják érni céljaikat."

Rensis Likert


csapatfejlesztés

2016. január 15., péntek

(Új) időszámításunk kezdete: a Data Boom


"Fontos, hogy mindent mérjünk, ami mérhető, és megpróbáljuk mérhetővé tenni, ami még nem az.” – mondta ezt Galileo Galilei, több mint 370 évvel ezelőtt. Úgy tűnik ez a javaslata talán még időszerűbb, mint valaha, így most, a „nagy adat bummon” túl.

Talán ma már nem túlzás azt állítani, hogy egy újfajta „időszámítás” vette kezdetét, melyet a Data Boom (adatrobbanás) előtti és utáni korszaknak is hívhatunk.

A digitalizáció „a fő tettes”, hiszen a hatalmas adatmennyiség rögzítését, összegyűjtését és tárolását tette és teszi folyamatosan lehetővé, azaz robbanásszerűen növekszik. Az internettel karöltve gyakorlatilag korlátlanná vált ennek a hatalmas és folyton növő adatmennyiségnek az elérése a világ minden szegletében. Akkora adattömegről beszélünk – amit az emberek és a gépek „termelnek” -, amely a szakemberek szerint két évenként megduplázódik. Ezt a folytonos „adatzuhatagot” hívjuk összességében BIG DATA-nak. (Ez a „szaporodási tempó” valójában azt jelenti, hogy 24 hónap alatt több adat keletkezik, mint amennyi az egész emberiség addigi történelmében összegyűlt.) 

A BIG DATA-val kapcsolatos legnagyobb kihívás az, hogy hogyan lehet rendszerezni, és megtalálni a megfelelő összefüggéseket ebből a hatalmas, hömpölygő (rendezett és nem rendezett) adatfolyamból, kinek-kinek a saját igénye, vagy éppen a vállalkozása számára. Egy adat attól értékes, hogy benne van a lényegi információ, de nem „készen”, hanem azt még ki kell a nagykupacból „nyerni”, pontosan tudnunk kell a helyét és a szerepét, kapcsolatát, egyéb jellemzőit, azaz eredménnyé kell „rendezni”, majd ezt felhasználva összefüggésbe kell hoznunk a saját, vagy az ügyfeleink elvárásaival, aktuális szolgáltatásunkkal és persze a terveinkkel is.

Még egy kisebb ügyfélállományú társaságnál is óriási adatmennyiség keletkezik, hiszen pontosan tisztában kell lenni egy sor paraméterrel annak érdekében, hogy a termék vásárlásakor/megrendelésekor/ szolgáltatás nyújtásakor az ügyféligényeket minél inkább az elvárásoknak megfelelően teljesítsen a vállalat.   

Azonban attól a szolgáltató pl. tud jó pár a felhasználói szokásról adatot (pl. IP címek, belépési log fájlok, stb.), az nem jelenti azt, hogy erre a hatalmas és folyton keletkező adatra mindig és teljes mennyiségében és ráadásul „örökre” szüksége van. Inkább az adatok alapján értelmezett eredményekre van szüksége, hiszen ennek alapján „látja” azt, hogy jó ötlet volt-e bevezetni az adott szolgáltatást, vagy sem. Pl. ha azt tudjuk, hogy mennyi ideig volt bejelentkezve az adott ügyfél egy adott felületen, tudjuk, hogy mit keresett, adott esetben milyen terméket nézett meg, és ha (esetleg) ismerjük a korábbi vásárlásainak az adatait is, ennek alapján célzott kínálati listát tudunk ajánlani, amelyben pl. az általa kedvelt termékek/szolgáltatások köre lesz. (Hasonlatosan működik, mint a remarketing.)  Ezek a felhasználói adatok, ha így kerülnek felhasználásra immár eredményekké „alakulnak át, olyan értékes információkká, amelyek birtokában a vállalat tovább léphet a célzott egyedi ajánlatok, marketing, értékesítés és további fejlesztések (pl. szolgáltatás/termékkör bővítése) irányába.

Ha egy vállalatnak vannak felhasználói szokásokról adatai – márpedig jellemzően vannak – és képes azokat „jól” használni, az ügyfelei igényeit nem csak kiszolgálni tudja, hanem elébe is mehet az elvárásoknak. A piaci versenyben nem lépéskényszerből, hanem lépéselőnyből érdemes részt venni, ehhez pedig a legtöbb muníciót a vállalkozás saját ügyfelei szinte „tálcán kínálják”, ezért fontos az ügyféladatokat különös értékként kezelni minden vállalkozásnak!

  
Van ahol „fejben tartják” az adatokat

A kisebb közösségek számára szolgáltató társaság egyik előnye, hogy tényleg személyes a kapcsolatuk az ügyfeleikkel, hiszen „mindenkit” ismernek, és az ügyfelek is jól ismerik a dolgozókat. 

Azonban bőven akadhat problémás helyzet a kisebb ügyfélforgalmú vállalatnál is, pl. előfordulhat, hogy egy szerződésmódosítással kapcsolatos levél nem érkezik meg időben az ügyfélhez. Mivel mindenki tudja „fejből”, hogy kinek, mikor, mit küldött, és kinek mikor, mi a teendője, nincsenek rögzítve ezek az információk az ügyfél adatainál. Így, amikor pl. az ügyfél betegsége miatt egy „kevéssé ismert” rokon érkezik az ügyét intézni, kellemetlen helyzetbe kerülhet a szolgáltató is, és a régi, kedves ügyfelünk is.

Nem túl jó arra hivatkozni, hogy „fejből” tudunk mindent, és mindenkit ismerünk, és persze még sosem volt ebből gondunk, hiszen ez csak egy kis probléma (és nem is a mi hibánk és a többi ...). Még, ha így is van – hogy egy hiba rajtunk kívül álló okok miatt következik be -, ez az ügyfelet nem vigasztalja, és ez a kommunikáció abszolút nem győzi meg arról sem, hogy ezzel együtt is mindent megteszünk a helyzet orvoslására, mert, pl. azt látta, hogy nincs rögzítve semmi, ami az adott ügy szempontjából lényeges lenne!

Nem kisebb probléma az sem - sajnos még mai is akad néhány -, fizetéssel elmaradó ügyfél. Nem mindegy, hogy hogyan kezeljük ezeket a helyzeteket. Lehet „segítség”, hogy ismerjük jól egymást, de éppen úgy ez akadály is lehet.

Az, hogy időben kiderüljön a fizetési elmaradás, mindenki érdeke –remélhetőleg erre már minden vállalatnak van megfelelő nyilvántartása -. Azonban, az, hogy ezután mi történik és hogyan, nem első sorban az adatok kezelésén, tárolásán múlik, de sokat tud segíteni abban, hogy lássuk az ügyféltörténetet (pl. a korábbi befizetéseket, szolgáltatások igénylését, stb.). Így személyre szabott ügyfélkezelést alakíthatunk ki: pl. részletfizetés felajánlással, szolgáltatáscsökkentésben való megállapodást, stb., amelynek kommunikálásához, az ügyfélcentrikus megoldáshoz összességében tényleg hasznos lesz, hogy „ismerjük egymást”.

Könnyű belátni, hogy a kisebb cégek számára különösen fontos, hogy a tudásbázis ne „fejben tartott” legyen, hiszen ez rendkívül sérülékennyé teszi a vállalatot! Ezért lényeges, hogy a kisebb ügyfélállományú vállalatok is rendelkezzenek olyan rendszerekkel, amelyekkel nyilván tudják tartani nemcsak a számlázási adatokat, hanem az ügyféladatokat olyan szinten, hogy azok valóban szolgálni tudják az ügyfélmegtartást és a hatékonyabb ügyfél-kapcsolattartást.


Ismerjük meg még jobban ügyfeleinket!

A digitalizált és online világ adta platform lehetőséget kínál ahhoz, hogy első sorban a saját ügyfeleinkről még több és többféle adattal rendelkezzünk. Az érdeklődőkkel való első kapcsolatfelvétel is jóval könnyebbé és gyorsabbá válhat, ha kihasználjuk ezeket a lehetőségeket.   

A meglévő ügyfél és a potenciális ügyfél adatainak gyűjtése, elemzése, rendszerezése többek között az ügyfélmegtartást, a marketinget és az értékesítés támogatását szolgálja. Jól látható, hogy ez legalább három külön terület, és ennek megfelelően ezeknek a területeknek a különféle céljai érdekében különféle adatokra és ezeket speciálisan kezelő rendszerekre van szüksége egy szervezetnek. Lényeges az ügyfélszám, hiszen ezer aktív ügyfél/felhasználó esetében egészen más ügyfélkezelési kapacitást kell biztosítanunk, mint száz, vagy éppenséggel tíz, vagy százezres ügyfélállomány esetében.   

Korábban, de már a számítógépek korszakában, pl. egy kisebb cég, egy számlázó programmal és néhány Excel táblával kiegészítve, jól nyomon tudta követni a pénzügyi mozgást, a gondosan iktatott szerződéseket pedig bármikor le tudta venni a polcról. Mára már ez így meglehetősen „kőkorszaki” ügyfélkezelés lenne, bár egy mai korszerű ügyfélkezelési, számlázó, pénzügyi forgalmat kezelő rendszerben bőven felismerhetőek ezek az elemek is – magától értetődően -, de persze ettől már jóval szerteágazóbb rendszerekről beszélünk, hiszen sokkal nagyobb mennyiségben sokféle igényt kell kielégíteniük és persze jóval több adatállomány kezelésével.

Minden vállalat számára az egyik legnagyobb kincs az ügyféladatbázis. Az ügyféladatbázis jóval többet jelent, mint a számlázási és előfizetői adatok rögzítését, tárolását.

Ebben az adatbázisban minden olyan adatot kell(ene) rögzíteni, ami az ügyfél és a vállalat között történt attól a pillanattól kezdve, hogy kapcsolatba léptek egymással. Tényleg mindent, nem csak a megrendelési/szerződési adatokat (illetve annak részletes tartalmát: csomagokat, díjakat, tranzakciókat, stb.). Hanem azt is, hogy az adott ügyfél milyen témában telefonál, esetleg online milyen típusú ügyet intéz, milyen gyakran látogatja a weboldalt és ott milyen oldalakat néz meg, kap-e hírlevet, hogy reagált-e a különféle marketing akciókra, hogy milyen terméket/szolgáltatást preferál, netán, hogy mikor van a névnapja, stb.

Ezek a szerteágazó adatok mind azt segítik elő, hogy a napi ügykezelés zökkenőmentes legyen és, hogy a későbbiekben célzott kommunikációt folytathassunk az ügyfeleinkkel az ügyfélmegtartás, ügyféligény kielégítése érdekében.

Az ügyféladatoknak nagy része természetesen ma már nem manuális úton kerül rögzítésre, hanem a megfelelő rendszerek integrációja révén automatizálva kerülnek/kerülhetnek a „helyükre”. Ehhez azonban számos dolgot kell előre megtervezni és persze meg kell teremteni hozzá a megfelelő technikai és humán erőforrás hátteret is.


Csak szabályosan!

Az adatvédelmi szempontok maradéktalan betartása alapvető. Így, ha betartjuk a kereteket, és megfelelő módon tájékoztatjuk az ügyfeleinket, egyértelmű lesz a számukra, hogy miért mihez adják a hozzájárulásukat. Így ezek az adatok is kezelhetőek lesznek, mert pl. ha valaki olyan applikációt/felületet használ, amely rögzíti az aktuálisan használt átjátszó tornyok koordinátáit, akkor az erről adott tájékoztatás alapján az ügyfél tudja, hogy mit és milyen adatait rögzítik, és az Ő döntése lesz, hogy elfogadja-e vagy sem, ezzel együtt igénybe veszi-e a szolgáltatást vagy sem.  (Most külön nem térünk ki az etikus szolgáltató magatartásra, mert úgy véljük, ennek ma már természetesnek kell lennie.)

Minden olyan vállalakozás rendelkezik adatkezelési szabályzattal, akik személyes adatokat kezelnek.  Ezek a szabályzatok az adott tevékenységi körre vonatkozó törvényi előírásoknak megfelelően elérhetőek a cég honlapján, a további, különféle működési és egyéb szabályzatokkal együtt.

Ezek a szabályzatok a laikus ügyfelek számára sok esetben nem igazán érthetőek, és az is kétségtelen, hogy nem tartoznak a „könnyű olvasmányok” közé. Azonban ma már egyre tudatosabbak a fogyasztók, sokkal inkább tisztában vannak a jogaikkal, így már képesek azok védelmét is belátni, és belátásuk szerint élnek is ezekkel a jogaikkal.

Éppen azért, hogy még véletlenül se legyen adatkezelési probléma, fontos, hogy minden marketing akció, kampány során külön-külön pontosan tájékoztassuk az ügyfeleinket arról, hogy milyen adatot, miért szeretnénk megtudni, elkérni, és mit fogunk tenni pl. a piackutatási céllal felvett kérdőívvel és a hozzá kapcsolható személyes adatokkal. Magától értetődik tehát az a joga is az ügyfélnek, ha nem kíván ezekben az akciókban részt venni, ezért biztosítani kell a lemondási lehetőséget, amelyet maximálisan korrekten kell kezelni.

Az ügyfelek pedig a hozzájáruló nyilatkozatuk birtokában - hiszen minden esetben maguk töltötték ki, fogadták el, írták alá -, a bizalmuk töretlen marad, sőt még elkötelezettebbé válhatnak, hiszen azt tapasztalták, hogy bevonta őket a szolgáltató, a szolgáltatás minőségének javításába, fejlesztésébe, amelynek ugyan (elő)fizetői, de egyben haszonélvezői és immár alakítói is!



Rendszerezett ügyfélkapcsolatok 

A technikai tudás szinten állandóan és egyre gyorsabban fejlődik. Hihetetlenül gyorsan „elavulnak” az 1-2 éve csúcsmodellnek számító okos telefonok. Tudásuk hátterét számos szolgáltatásnak kell kiszolgálnia, és a folyamatos netes jelenlét is újabb kihívások elé állítja a szolgáltatókat, hogy megfeleljenek az ügyfelek sokféle, egyedi, gyorsan változó elvárásainak.

Ebben a meglehetően erős versenyben rendkívül fontos, hogy az ügyfeleket önálló és teljes egységként kezeljük. Azonban ehhez el kell vetni az eladás alapú, „darabszám központú” ügyfélkezelési gondolkodásmódot, amely lehet, hogy nem könnyű, de elkerülhetetlen, ha nem akarjuk az ügyfeleinket és velük együtt a vállalkozásunkat elveszíteni.



A kínálat folyamatosan növekedni fog, a konkurencia folyamatosan el akarja csábítani az ügyfeleinket, és az ügyfelek tudatosan saját érdekük mentén azok mellé teszik le a voksukat, akik leginkább képesek a személyre szabott kiszolgálásra, egyedi igények kielégítésére, és képesek is azok megfizetésére.

Igen jó példa a közösségi hálózat által generált új ügyféligényre, a Nielsen 2015-ös globális digitális helyzetképről szóló kutatása.

A kutatás rámutatott arra, hogy a világban (újra) társasági esemény lett a közös tévénézés. Kiderült, hogy a vizsgált országok válaszadóinak nagyobb része (53%) bizonyos tévéműsorokat elsősorban azért néz meg, hogy utána tudjon róla csevegni, posztolni az interneten!

A hazai tendencia is hasonló, rendkívül erős a közösségi média szerepe az igények és elvárások alakításában. Azonban kétségtelen tény, hogy ügyféligények és lehetőségek terén meglehetősen változatos a kép hazai régiók, de akár települési szinten is.

Mégis pont az internet adta lehetőség az, amely „határtalanul” kitágítja a teret, így előbb-utóbb elér hozzánk minden – vagy legalábbis a legtöbb - új szokás, igény, megoldás, technológia. Van, akinek sosem lesz szüksége többre, mint amit eddig szolgáltatásként igénybe vett, és van, aki a legújabbat akarja. Mégis, hogy milyen új ügyféligény legyen az, amelyet preferál majd egy szolgáltató, azt sok minden meghatározza. 

Bárhogy is döntenek, a lényeg az marad, hogy térüljön meg a beruházás, és a tervezett nyereséget hozza majd meg az adott fejlesztés. Ennek érdekében rendkívül fontos, hogy nagyon jól ismerje a vállalat az ügyfelei profittermelő képességét és ezzel együtt lojalitásuk megtartásának kritériumait is.


Ügyfélérték-kezelés    


Egyetlen vállalatnál sincsenek csak „minőségi” fogyasztók, nagy ügyfélértéket, magas profitabilitást hozó ügyfelek. Ezért pl. amikor a vezetés egy új szolgáltatás bevezetésén gondolkodik, tudnia kell,  hogy a megcélzott ügyfélcsoport tudja-e hozni az adott intervallumban a kívánt profitot.

Egy kisebb szolgáltatást nyújtó vállalat gondolhatja úgy, hogy egyszerű megállapítania pl. a könyvelési adatai alapján, hogy mennyire nyereséges az ügyfélállománya. Azonban még itt is lehetnek olyan ügyfelek, amelyeknél viszonylag egyszerű megoldásokkal többet lehetne tenni annak érdekében, hogy nyereségesebb legyen az ő csoportjuk is – és ezáltal egyúttal elkötelezettebbek is lennének az ügyfelek -, de ez csak a könyvelési adatokból nem derülhet ki. 

Például, ha az online felületen bejelentkezik az ügyfél, megjelenhetne egy új csomagajánlat, amely a megnövekedett adatforgalma alapján kedvezőbb lenne a számára, erről hírlevelet is küldhet a szolgáltató, vagy, akár telefonon is felajánlhatja ezt az új szolgáltatását. Mint érzékelhető talán, ez egy viszonylag egyszerűen kivitelezhető megoldás, amelyhez az adatok összevezetése, elemzése alapján megszülető fogyasztást serkentő egyedileg generált megoldást lehet kialakítani, és mint ilyen tipizálható, és ezért sokszorosan használható. Kisebb befektetéssel, folyamatos értékesítés valósulhat meg, azaz növelhető az ügyfélérték, az ügyfélélmény és vele a lojalitás, és ezzel a profitabilitás is.

  
Talán nem meglepő, hogy a versenytársak is az adott vállalat legnyereségesebb ügyfélkörét szeretnék elcsábítani. Ha sikerül megcsonkítani ezt a nyereséges ügyfélkört, ez bizony nagyon érzékenyen érinthet egy kisebb vállalkozást! (De persze nemcsak a „kicsiknek” lenne ez probléma.) Sajnos még ma is sokszor hagyja magát „becsapni” a vállalat vezetősége, amikor úgy vélik, hogy a sok forgalmat generáló ügyfél egyben nagy nyereséget is eredményez. Ez nem teljesen így van, azonban szerencsére megfelelő adatok birtokában ügyfélérték elemzéssel könnyen kideríthető, hogy valójában hogyan rétegződik az ügyfélállomány egy vállalatnál.

Nyilvánvaló célja – kell, hogy legyen - minden vállalatnak, hogy a nyereséges ügyfeleit „megvédje”, azaz a lojalitásukat megerősítse.  Ez akkor lehetséges, ha pontosan tudja a vállalat, hogy kik ők, és azt is, hogy milyen lépésekkel tudja elégedettségüket növelni, hogy biztosítsa hosszú távú elköteleződésüket. Pl. ügyfél-elégedettséget emelő célzott ajánlat lehet a egy szolgáltatás személyre szabása/egyéb egyedi technológia biztosítása, hatékonyabb, proaktívabb panaszkezelés, vagy, vagy pl. más típusú marketing akciók: hűségprogram meglévő ügyfeleknek, stb.   

Mindehhez persze adatok kellenek és rendszerek, ahol rögzítettük ezeket az adatokat, és olyan támogatás, amivel ezeket könnyen elemezni tudjuk és még könnyebben értelmezni, hogy aztán megalapozottan tudjunk dönteni! No és persze egy csapat is kell, akik mindezt megalkotják, működtetik … és majd elégedetten, együtt örülnek a közösen elért sikernek!


CRM, Excel táblák, adattárházak kíméljetek!

Az egyik legfontosabb adatgyűjtő-rögzítő „hely” sok vállaltnál a CRM. (A Customer Relationship Management kezdőbetűiből álló rövidítés, melynek jelentése: „ügyfélkapcsolatok kezelése”.)


A CRM rendszerek és az ügyfélkezelési folyamatok teszik lehetővé a vállalatok számára, hogy minden lényeges ügyféltalálkozást rögzítsenek (számlabefizetéstől, az igénybe vett szolgáltatások típusán, adat felhasználáson, de még a facebook oldalon közzé tett bejegyzésen túl is, szinte mindent). Majd pedig felidéznek minden múltbeli találkozást az adott ügyféllel a későbbi kapcsolatok során (ügyféltörténet: ahol évekre visszamenőleg minden adat megtalálható, hogy melyik szolgáltatási csomagra, mikor fizetett elő, mikor kötött újabb szerződést, mekkora az adatforgalom a telefonján, stb.). (Korábbi cikkünkben bővebben is olvashat a CRM-ről a "Mi az az Cé-eR-eM - azaz a CRM?" című írásunkban.
  
Több célt szolgál ki, többféle CRM megoldás. Az egyik CRM az elemző – pl. marketing kampányhoz, a másik az operatív – a napi ügyfélkezelés más ERP (vállalatirányítási) rendszerrel összekötve, és az együttműködést (kommunikációt) támogató – a contact center, call centerrel összekötött megoldások.   Ezek a rendszerek lehetnek önállóak, de lehetnek vállalatirányítási, vezetési rendszerekbe integráltak, lehet felhő alapú, és lehet telepített, „dobozos” szoftver is, vagy vegyes is.  

Valójában az a probléma ezzel is, és minden rendszerrel, hogy egyelőre még nem az ember gondolatát és kívánságát teljesítik, hanem csak azt tudják, amit az ember „beléjük” programozott, illetve azzal dolgozik, ahogy és ami adattal „feltöltötték”. Sajnos az Excel táblák sem működnek másként, így különösen nagy kincs a vállalatnál az „Excel-guru” kolléga, vagy olyan IT-s kolléga, aki tud makrókat írni, vagy van egy kiváló programozó, aki hamar ír egy jó kis scriptet pl. a webshop és az ügyféladatbázis „összekötésére”.

Mindezek után pedig kell valaki – vagy valami – aki/ami „összeszedi” az adatokat, összerakja, kimutatja, táblázatot, netán grafikont készít belőle …. és esetleg még ki is nyomtatja és átadja a főnöknek.

Adott esetben ezek az eredmények, akár 4-5 (vagy bármennyi) különböző táblázat is lehet, sok esetben egy adatnak többféle megközelítésével. Azonban azt, hogy ezeket az adatokat a különböző vállalati csoportok szempontjai szerint, valamint egységes vállalati értékelési rendszer szerint hogyan értelmezzék a vállalat vezetői – sok esetben úgy van megoldva, hogy ez már úgymond, „legyen a vezetőség gondja”!  És tényleg az, méghozzá sokszor komoly gondja, amelyek megnehezítik a megfelelő döntés meghozatalát, ami valójában időhátrányt okoz, és felgyorsult világunkban egy kicsi halogatás is komoly piaci hátrányt jelenthet.

Ezért van jelentősége az üzleti intelligencia rendszereknek, amelyeknek fő feladata a sokféle adateredmények további rendszerzése, összefüggések és további eredmények prezentálása, azaz az adatok „kézzel foghatóvá tétele” a vezetőség számára.
 

Galilei megmondta már: mindent mérni kell!

A vezetők többsége nem helyhez kötött irodai munkamenetben dolgozik, így az adatokhoz való hozzáférési igénye ma már szinte mindenkinél folyamatos (éjjel és nappal) és gyakorlatilag helytől független.

Vannak olyan vezetők, akik pl. a GPS adatokat a szerelők útvonaláról csak nagy monitoron szeretik követni, és vannak, akiknek elegendő csak egy grafikon a tableten, vagy egy jelzés a mobilra, hogy teendő van.

Van, aki azt szereti, ha egy tárgyaláson, egy hirtelen felmerülő lehetőség érdekében, ott helyben, gyorsan, pár kattintással meg tudja mutatni egy szemléletes grafikon segítségével az aktuális – előző napi/heti/havi/fél éves/éves/stb. felhasználási adatokat.

Kisebb vállalatok számára is lényeges, hogy lássák a korábbi időszakhoz viszonyított csomagválasztás változásait, előfizetői mozgásokat, a szolgáltatások iránti igények alakulását településre, de akár utcára is lebontva. Külön-külön megjelenített színekkel, szemléletes, „mozgó” infografikával, térképen megjeleníthető ráközelítéssel az adatok rendkívül látványossá tehetők. 

Az adatvizualizáció „varázslatai” olyan szinten „fogyaszthatóvá” teszi az eredményeket, hogy szinte generálja az ötleteket, további kérdéseket, vagy éppen tisztázhat olyan felvetést, amely alapján a döntés meghozatalának már nem lesz további akadálya. (Az adatvizualizációval kapcsolatban, érdemes meglátogatni a Rental Solutions szakmai oldalát!


Rental Solutions adatvizualizáció megoldása
Az üzleti intelligencia rendszerek tehát alapvetően azt a célt szolgálják, hogy a vállalat különféle rendszereiben betáplált és tárolt adatait összegyűjtsék, rendszerezzék, elemezzék, és a megfelelő formában – akár ahogy az adott felhasználó igényli – prezentálja, lehetőleg pár kattintás eredményeképpen, bárhol, bármikor.

Fontos, hogy pontosan kell definiálni, megépíteni az adatforrásokat, melyhez szükség van komoly IT tudásra, de szükség van a felhasználókra is, hogy megmondják előre, hogy pontosan mit, hogyan, milyen összefüggésben, stb. szeretne megkapni. Annak érdekében, hogy az adatok pontosan elemezhetőek legyenek, irányítottan, automatikusan és validálva kell bekerülniük az adattárházba, mert máskülönben annyiféle verziója lesz egy mutatószámnak, hogy a végén senki sem ismeri ki magát a káoszban. (Ennek pedig az lehet a következménye, hogy visszatérünk az „egyszerűbb” Excel táblához, ami azért semmiképpen sem lenne kívánatos.)  

  
De kinek kell ez?!


Talán nem minden vállalatnak kell maximális szinten adatelemzést végeznie, de az ügyfélkezeléshez az ügyféladatbázis építésre, folyamatos karbantartására kicsiknek és nagyoknak is szüksége van.

Az ügyfelek szegmentálása, értékelése, szokásainak, igényeinek elemzése stratégiai kérdés, amely minden vállalat létkérdése, és itt már tényleg nem a méret a lényeg!

Senki sem szeretné elveszíteni a nyereséget hozó ügyfeleit, ezért a vállalatok alapvető érdeke, hogy mindent megtegyenek annak érdekében, hogy növeljék az értékes ügyfeleik lojalitását, és ez pedig releváns adatok nélkül ma már nem megoldható!  

Annak érdekében, hogy minél komplexebben lássuk át a vállalat működését - ezen belül is az ügyfélmegtartás érdekében is lényeges ügyfélkezelést, ügyfélkiszolgálást, marketinget és érétkesítést -, érdemes olyan vállalatirányítási rendszerben gondolkodni, amely biztosítja a CRM fentebb vázolt funkciót.  

A nagyobb ügyfélállománnyal rendelkező, szélesebb szolgáltatási palettát kínáló szolgáltatóknál mindenképpen érdemes az üzleti intelligencia rendszerekkel foglalkozó szolgáltatással,  adatvizulizációval rendezettebbé és ezáltal „kezelhetőbbé” tenni az eredmények értelmezése és hatékonyabb felhasználása érdekében.  

A mai gyorsan változó világban a fogyasztási szokások is gyorsan változnak, sokkal inkább az a rend, hogy nincs rend, nincs kiszámíthatóság, csak „káosz” van.

A vállalatoknak éppen ezért a vállalat fókuszába az ügyfeleiket kell(ene)helyezniük, hogy minőségi ügyfélkezelésük „jutalmaként” elnyerjék elégedettségüket,mert a jövő azoké, akik látják a lehetőségeket, mielőtt azok nyilvánvalóvá válnak.” (John Sculley)