2013. július 30., kedd

A kiégés (burnout) nem egyszerűen "kimerülés"


Lelki-kiégés az ügyfélkapcsolati munkában 
  • „Nincs erőm felkelni és dolgozni menni! Semmi kedvem!”
  • „Megint csak a szokásos dolgok, az ügyfelek nyűgjei, nagyon unom már!”
  • „Mennem kell a pénz miatt, de valójában minden reggel „ólomlábakkal” jövök be, és nagyon nem akarok emberekkel foglalkozni, sőt látni sem akarok már egyet sem.”  


Ezeket a „belső monológokat”, néha hangosan kimondott „segélykiáltásokat” talán csak a családunk tagjai hallják – néha -, vagy néhány közeli barátunk.  Talán nem is tulajdonítanak neki jelentősége, hiszen manapság „természetes”, hogy sokan nem szeretik a munkájukat, mert nem „azt” és nem „úgy” végzik, ahogy szeretnék, de hát a pénz miatt tűrünk, és dolgozunk, mert ez van.  

Tényleg „természetes” manapság, hogy mindegy mit csinálunk, csak „pénzt keressünk”, hogy „megéljünk”? Tényleg nem számít a munkavállalóknak, hogy milyen munkát végeznek kb. 2008 órában, 251 munkanapon (2013-ban)? Vajon a munkáltatókat sem érdekli, hogy a munkatárak hogyan végzik a munkájukat, „lelkesen” vagy csak „simán” lényeg, hogy „el legyen végezve”, és panasz ne legyen rájuk senkitől? 


Tudományos válaszok 

Morse és Weiss tudósokat is foglalkoztatta az a kérdés, hogy miért is dolgoznak az emberek, azaz, hogy tudnánk-e munka nélkül élni? Egyik híressé kutatásukban azt vizsgálták, hogy, ha az emberek váratlanul akkora összeghez jutnának, amelyből életük végéig kényelmesen megélnének, hányan mondanák azt, hogy szívesen dolgozna tovább

A megkérdezettek 80%-a válaszolt úgy, hogy akkor is tovább dolgozna, ha ezt a nagy összeget megkapná. Azok közül, akik azt válaszolták, hogy tovább dolgoznának, arra a kérdésre, hogy „Miért?” a következő magyarázatokat adták:
  • elkerüljék az unalmat és az egyedüllétet - 36%
  • megtartsák elfoglaltságukat - 32%
  • munka nélkül elveszettnek érezné magát - 14%
  • mert élvezi azt, amit csinál - 7% 


Mindenképpen elgondolkodtató, hogy csupán a válaszadók 7%-a szereti azt, amit éppen csinál, azaz csak ennyi embernek jelent örömöt, kiteljesedést a munkája!

4 ok, amiért dolgozunk 

A munkavállalás okát négy csoportba lehet osztani, és természetesen ezek az okok egymással kombinálódhatnak bármilyen módon, azaz nem tisztán csak egy ok az, amiért dolgozunk (azaz pl. nem csak a pénzért dolgozunk). Ezek a kombinációk egyénenként erősen változóak, összetételében is és erősségeiben, hatásaiban is.

Azért dolgozunk, hogy 

  1. valami hasznosat hozzunk létre, pénzt keressünk, biztosítsuk a megélhetésünkhöz, szükségleteink kielégítéséhez szükséges feltételeket.
  2. mert a munka olyan tevékenység a számunkra, amely önmagában örömet, kielégülést okoz.
  3. mert olyan munkát végezhetünk, amely egybeesik az érdeklődésünkkel, a képességeinkkel, ezáltal kompetensnek érezzük magunkat a munkánk során.
  4. mert a munkahely egy közösségi élettér, ahol társas kapcsolatokban élhetjük meg személyiségünket.


Az emberek – a társadalmi és kulturális hagyományok által befolyásolva -, pontosan meg tudják határozni egy munkakör szociális státuszát. Más a társadalmi presztízse egy takarítónak, egy bolti eladónak, egy banki alkalmazottnak, egy igazgatónak, vagy egy multinacionális vállalat vezetőjének. 

Egy kutatás megállapította, hogy amikor a munkájuk célja iránt érdeklődtek a munkavállalók között, a középosztálybeliek inkább az érdeklődésük kielégítését emelték ki, míg a fizikai munkások a pénzkeresetet említették elsősorban.  Jogos lehet innentől a kérdés, de hogyan is kapcsolódik mindehhez a „kiégés”? 


Egyáltalán mi az, hogy „kiégés”, mit is jelent a burnout”?

A „kiégés” szót Graham Greene 1964-es A Burnt-Out Case című regénye után, tudományos közegben Herbert Freudenberger használta először 1974-ben, Ő maga pedig az általa vizsgált kórházi önkéntesektől vette át. A kiégés talán legismertebb kutatója Christina Maslach, aki megalkotta a máig legelterjedtebb "kiégés kérdőívet". 

A kiégés kialakulásáról a szakma képviselőinek egyöntetű a véleménye: a kiégés a hosszan tartó személyes és társas stressz hatására alakul ki. 

Christina Maslach, Barry Faber pszichiáter és Thomas M.H. Berger a kiégés 3 tünetét azonosította: 
  1. az érzelmi kimerültség
  2. a deperszonalizáció (elszemélytelenedés)
  3. a csökkenő teljesítőképesség. 


Az ügyfél-vevőszolgálaton dolgozó munkatársak, bolti eladók, akik az ügyfélkapcsolati „front vonalon" dolgoznak, az érzelmi kimerültséggel találják először szembe magukat, és ennek következtében már sokkal nehezebb elvégezni azt a munkamennyiséget, amit korábban bírtak, így a teljesítőképességük is csökken.

Nem felejthetjük el azt a tényt, hogy aki az emberekkel „dolgozik”, az a saját személyiségével dolgozik, és ezt a „munkaeszközt” éppen úgy karban kell tartani, mint egy „technikai eszközt”, csak éppen más eszközökkel, de az elv ugyanaz. „kizsarolni” nem lehet a lelkünket sem, csak azért mert kevésbé „látható”!  

Egy lemerült akkumulátor csak feltöltés után használható újra, addig egy darab „valami”. Nem lenne szerencsés „emberként” is ebbe a „valaki” kategóriába tartozni, csak azért mert elhasználódott az erőnk. Itt is, mint minden területen a megelőzésre kell a legnagyobb hangsúlyt fektetni, hiszen az elején, de még jobb, ha már a „lehetőség” szintjén megkezdjük a bajok orvoslását.  


A javulás így jóval nagyobb eséllyel következhet be,  mint egy kialakult baj esetén, és ez nem kizárólag egyéni probléma, hanem egy egész munkahelyi közösség számára komoly és általában negatív hatással bíró helyzet! Éppen ezért a munkáltatóknak ügyelni kell azokra a fontos figyelmeztető jelekre, melyek a burnout jelenlétére utaknak. Pl., ha megszaporodnak a beteg szabadságok napjai, ha a munkafegyelem romlik, sok az apró késés, vagy korábban távozás, hosszabbodnak a szünetek, „sok” az intézni való, stb. Amikor ilyet tapasztal akár csak egy munkatárs esetében is egy csoportvezető, menedzser, nagyon fontos, hogy minél hamarább a tettek mezejére lépjen. 

Fontos, hogy minél előbb egyénileg és csoportosan is foglalkozzon munkatársaival, hogy a még nagyobb bajt megelőzze. Senkinek sem hiányzik a váratlan és hosszú távú munkaerő kiesés, vagy a megnövekedett ügyfélpanaszok kezelése az elnagyolt, vagy a rosszul befejezett munkavégzés miatt.  

Kiket érint a kiégés? 

A közelmúlt kutatásai alapján elmondható, hogy a kiégés ma már nem csak azokat az embereket érinti, akik közvetlenül az emberekkel foglalkoznak, illetve vezető beosztásban vannak. A burnout-szindróma éppen úgy érinthet egy otthoni munkát ellátó asszonyt, de a munkanélkülieket sem kíméli. 

Úgy tűnik, hogy a nagyon mélyen gyökerező, erős külső nyomás, az aktuális élethelyzettel való elégedetlenség és az ennek megváltoztatására irányuló kapkodás, az erőn felüli „kapaszkodás” mind kiváltó oka lehet a kiégésnek.   Ezért alapvetően fontos, hogy ismét képesek legyünk a „tömeggyártástól” a „kézművesség” felé fordulni, azaz az elszemélytelenedett világba „visszatenni a kör közepére” magát az érző és alkotó embert. Természetesen ehhez számtalan külső tényező is lényeges, de éppen ebben van a csapda is egyben. 

Amíg arra várunk, hogy „valakik” kialakítsák a „megfelelő” körülményeket, addig mi magunk akár felőrlődhetünk, jó esetben csak a kiégés első fázisába kerülünk. Azonban a „valakik” sohasem tudhatják olyan jól, hogy nekem magamnak mire van szükségem, így a „várakozás” duplán káros, hiszen a megalkotott keret, keret lesz ugyan, de nem az enyém. Mivel nem én alkottam meg saját magamnak, ezért ez lehet nagyon szűk, hogy nem férek el benne, vagy éppenséggel olyan nagy, hogy elveszek benne. A lényeg azonban az, hogy az eredmény ismét csak az lesz, hogy a kiégés szindróma jelentkezik, de lehet, hogy már a második fázisával, a depresszióval. 

Azt is mondhatnánk, hogy mivel a burnout nagyon sok kárt okoz - egyéni és társadalmi szinten egyaránt-, luxus a ma emberének nem foglalkozni önmagával, önbecsülésének, önbizalmának megtartásával. Mindeközben képessé kellene, hogy váljunk végre az egymás kölcsönös megbecsülésére is. Személyes kapcsolatainkban törekednünk kellene az egymás értékeinek elismerésére, tiszteletben tartására. (Elképzelhető, hogy ezek a szavak, most kissé patetikusan hangzanak, pedig elegendő csak egy pillanatra arra gondolni, hogy ma hogyan kell át idehaza egy gyalogos egy zebrán, ha nincs lámpa, vagy hogyan vezetik az autójukat az emberek dugóban, vagy egy nyári péntek délután a Balaton felé.)


Mi a megoldás? 

A kérdés jó, de csak azután, ha arra a kérdésre is válaszoltunk, hogy kinél van a megoldás kulcsa? 

A Londoni Közgazdasági Egyetem a boldogságérzet vizsgálatának friss eredményét tette közzé 2013 júliusában.  23 ezer embert kérdeztek meg 17 évestől 85 éves korog korig. 


A eredmény szerint a 23. életév az egyik kimagaslóan „boldog” életkor, a másik kimagaslóan jó közérzete biztosító élekor a 69. életév.  


A kutatás alapján a 23. életév azért jár kimagaslóan jó közérzettel, mert a fiatalok ilyenkor még nem szembesültek azzal, hogy jövőbeli életterveik túlzott elvárásúak. A kutatás arra is választ kapott, hogy átlagosan 10 % jobbnak várják a jövőt az emberek, amint amilyennek az majd bizonyul. Éppen ezért a valóság azután kiábrándítóan hat, és ez a kedélyállapot eltart egészen 55 éves korig. Akkor kezd ismét emelkedni a boldogságérzet-mutató, amely azután 69 esztendősen tetőzik, ekkora már 4,5 százalékkal alábecsüli az ember jövőbeli boldogságkilátását, és kellemesen kezd csalódni. Az egyén felnőttkori boldogságérzet-változásának U alakú görbéjét korábbi tanulmányok is kimutatták. Igen általánosan jellemző az emberre, mivel több, mint 50 ország lakosságát vizsgálták a kutatók.  

Nos, ez a kutatás is alátámasztja, hogy bizony éppen a munkavállalók munkában eltöltött hosszú évtizedeinek minőségével foglalkozni kell, mert nagy a veszély, hogy az amúgy alul értékelt elvárások miatti csalódások egyénileg tovább rontsa az önbecsülést és ezzel az egyén önmegvalósításának kibontakoztatási vágyát, és erre irányuló aktivitását is.   

Thomas M.H. Bergner burnout kutatásával és a betegek gyógyításával foglalkozva azt tapasztalta, hogy a betegségben érintett személyek jelentős részénél erősen hat a gyermekkor minősége, körülményei, az ebben a korban rögzített megküzdési stratégiák a későbbi burnout kialakulására. Éppen ezért kulcsfontosságú az önbecsülés és az önbizalom mielőbbi vizsgálata és „helyre” állítása. 


Pontosan ezért is tud „betámadni” a burnout azoknál az embereknél, akiknek önbizalmuk, önbecsülésük csökken, pl. egy olyan ügyfélszolgálaton eltöltött évek alatt, ahol számtalan panaszt kezeltek, nagyon intenzív, sokszor negatív attitűdű érzelmi ügyfél reakciókat kellett kezelniük, miközben a vezetői teljesítménynyomás állandó volt, és netán, akár egy-egy ügy kapcsán „igazságtalan” hibáztatásában is részük volt. Az önbecsülés egyértelműen kárt szenvedett ilyen esetekben.

Tehát a „Mi a megoldás?” kérdésre első sorban az a válasz, hogy mindenkinek a saját kezében van a saját sorsa, de nem feltétlenül van egyedül ebben a „játszmában”, ugyanis a munkáltatók felelőssége a munkatársak mentálhigiénéjének megőrzése szempontjából elvitatatlan. A vállalkozások vezetőinek többsége tudatában van ezzel a felelősségükkel, mégis kevesen tesznek ez ellen. 


A csoportos fejlesztő foglalkozás nem költség, hanem befektetés 

Az egyik leghatékonyabb rekreációs lehetőség a csoportos fejlesztő foglakozás. A képességet, készségeket fejlesztő, egyben rekreációs tréningek – ami még véletlenül sem oktatás, de nem is „csapatépítő” buli! -, vagy kisebb csapatok esetében a fejlesztő team coaching. 

Valamennyi munkáltatónak meg kellene értenie, hogy a legbiztosabban megtérülő beruházás az emberi tőkébe történő befektetés, és az is marad a jövőben is. A fejlődés nem áll meg, és a folyton változó kihívások más és más képességeket, készségeket igényelnek a munkavállalóktól. Éppen ezért a jövőbeni gazdasági fejlődés szempontjából a döntő termelési tényező a munkavállalók képességeinek fejlesztése lesz. 


Csak az erősségeit jól ismerő, arra magabiztosan támaszkodni tudó, kreatív, harmonikus személyiség képes együttműködő társas kapcsolatok kialakítására, amely a sikeres munkavégzés alapja is egyben.   A magas munkakultúrájú emberi tőke az elsődleges tényezője nem csak a nemzetközi, hanem mára a hazai gazdaságnak is. 

A szakmai oktatás alapvető, hiszen anélkül, nem lehetne valaki pl. villamosmérnök, hogy ne tanult volna fizikát, matematikát, és egy sor szakmai tárgyat. Azonban biztosan nem tanult semmit – legalábbis nem hagyományos oktatási keretek között – saját személyiség típusáról, kommunikációs képességiről, annak hatásáról, másokkal való kommunikációjának hatékonyságáról, és esetleg az önfejlődés lehetőségeiről. 

Önmagában egy-egy prezentáció megtartása egy gimnáziumi osztályban, vagy egy főiskolai csoport előtt, nem elegendő ahhoz, hogy később értékesítse egy vállalkozás új termékét vagy szolgáltatását immár „élesben”. Jól látható, hogy kifejezetten gazdasági szempontok miatt sem lehet a csoportos fejlesztő foglalkozásokról lemondani a jól megbecsült és karban tartott humán tőke érdekében! 

A jól kiválasztott, ügyfelekkel, vevőkkel közvetlenül foglalkozó munkatárs, csak egy potenciális csapattag de, hogy valóban azzá is váljon, hogy képes legyen munkatársként is úgy dolgozni, mintha ő lenne a „tulajdonos” – azaz lojális legyen -, ahhoz megfelelően és folyamatosan képességeiket, készségeit fejlesztő, önbecsülésükben motivált, burnout ellen védelmet nyújtó, fejlesztő programokban résztvevő munkatársakra van szükség. 

Az ügyfélkapcsolati tréning is akkor lesz sikeres, ha a résztvevők megérzik, megértik saját erősségeiket, megtanulják mire képesek, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, pl. milyen a személyiségük, az interperszonális kommunikációs, vagy a konfliktuskezelő stílusuk. Éppen ezért minden tréningünk, de a csoportos, egyéni coachingunk is a résztvevői tanulás elvére épít.  

Mindeközben a csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a társas és munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb együttműködési területeken is. 

Az ügyfelek panaszainak, és reklamációknak sikeres kezelése nem csak szakmai kérdés, hanem ügyintézői képesség, készségek függvénye, ezért tisztába kell lenni a vezetőknek, hogy az ezzel a területtel foglalkozó munkatársak képességei valóban elegendőek-e.  Ezért is szorgalmazzuk mindig, hogy a közvetlen vezetők is vegyenek részt a csoportos foglakozásokon. 

Minden cég életében vannak olyan problémák, amelyekről mindenki tud, de senki sem beszél, vannak ki nem mondott elvárások, amelyek feszültséget okoznak, és sokan nem ismerik egymást, mert a napi munkájuk során nem találkoznak, noha egy cégnél dolgoznak. 

A csoportos tréningen, coachingon ezek a problémák mind felszínre hozhatóak „védett”, azaz kockázatmentes környezetben, szerepjátékok, feladatok során. A „külsős”, egyfajta moderátorként működő tréningvezető segítségével elérhetővé válik, hogy mindenki szükséglete és kérése előtérbe kerüljön és megoldást az egész közösség egyetértésével megtalálja, vagy legalábbis kijelölje a megoldási lehetőségeket.  

A jó hangulatban, oldott légkörben senki sem érzi az idő múlását, nem feledve a közös célt. Mire véget ér a tréning, egy jó kedvű, tettre kész csapat lát a munkához a közös sikerért. 
  

A teljes cikk megjelent az ALITERA Ügyfélkapcsolati Magazin 2013/Nyári számában. 


Ha emberekkel van dolgunk, sose feledjük el, hogy nem logikus lényekkel van dolgunk. Érzelmi lények vagyunk, akikben hemzsegnek az előítéletek, és akiket büszkeség és hiúság kormányoz.”

Dale Carnegie







Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése