2017. október 17., kedd

Miért fontos az érzelmi intelligencia az üzleti életben?



Érdekes dolog az érzelmekről beszélni - avagy írni -, hiszen minden embert – és legalább még az emlős élőlényeket is – érint. Sokan igen messze menekülnek az érzelmek említésétől is, mert olyan kép társul az emlékezetükben az érzelem szóhoz kapcsolva, amely számukra kellemetlen élmény volt. És itt a lényeg, hogy csak arra emlékszünk, amihez érzelmeink kötődnek, de érzelmek nélkül nem tudunk reagálni, és gondolkodni sem tudunk az érzelmeink nélkül. 

Az emléknyomokat nem tudjuk rögzíteni, és előhívni sem tudjuk az emlékképeket, ha nincsenek érzelmeink az adott témával kapcsolatban. Az már egy másik kérdés, hogy jól esik-e nekünk az emlékezés, vagy éppen nem esik jól. De ez már a mi egyedi, abszolút szubjektív megítélésünk akár a jelen, akár a múltbeli emlékeinkkel kapcsolatban. Hiszen csak mi érezhetjük azt, hogy mi a jó nekünk és mi az, ami nem, ezt mások át nem érezhetik, de persze azért meg lehet próbálni, legalább megérteni. De jobb lenne, nemcsak megpróbálni megérteni, hanem valóban jó lenn minél inkább az érzelmeinkkel „jóban” lenni, hogy képesek legyünk társas kapcsolataink sikeresebb „kivitelezésére” is. (A magunk részéről, amit lehet megteszünk ennek érdekében, pl. ezért is írtuk meg ezt a cikket.) 

Az idő, mint szépítőszer 

Ismerjük azt a mondást is, hogy „idővel megszépülnek a dolgok”, ez valóban így van, de csak azért, mert minden egyes emlékkép felidézéskor más-más hangulatban vagyunk, és minden egyes emlék „mentésekor” más érzelmet tárolunk az emlékképeink mellé, azt, amiben éppen akkor vagyunk. Így, ha időközben kibékültünk a korábbi haragosunkkal, egy fénykép kapcsán előhívott, sokat emlegetett nehéz helyzet egyre kevésbé lesz kellemetlen érzetű, sőt idővel talán már nem is emlékszünk arra, hogy miért is haragudtunk a másikra. De lehet, hogy az egyikőnk minden részletre emlékezni fog, míg a másikunk semmire, még talán azt is elfelejti, hogy valamikor nézeteltérés volt közöttünk. 

vita


Mint láthatjuk az érzelmeink szubjektívek, jól lehet két ember ugyan akkor volt valahol jelen, közös volt az élményük, de mégiscsak két eltérő személyről van szó, a maga különböző teljes, komplex (egyedi és meg nem ismételhető) személyiségében. Magától értetődik, hogy nem lehetnek azonosak az érzelmeink típusa, erőssége, intenzitása, színezete, jellege (sem).  

Mégis, ha ez ennyire nyilvánvaló, akkor miért menekülünk, ha érzelmekről van szó? 

Pont azért, mert szubjektív, és ha nem „ismerjük ki” magunkat ebben a bizonytalanul „olvasható”, változékony, ránk is érzelmileg visszaható „világban”, akkor jobb ide nem bekerülni, csak annyit használni ebből, amennyi egyfajta "belátható" életvitelhez elegendő. Ez a magyarázat arra a kérdésre is válasz egyben, hogy miért kell(ene) foglalkozni az érzelmi intelligenciával, ha ez ennyire bonyolult téma.  


Ősi ösztöneink vezérelnek - de nem muszáj hagynunk! 

A megismerés objektív folyamat: látok egy tárgyat, megállapítom, hogy piros. De, ha azt mondom ez a kép, amit nézek, az szép, ez az ítélet már szubjektív érzelmi mozzanatokat is magában rejt. Az ÉN saját esztétikai élményemet és a vele kapcsolatban kialakult érzelmeimet, azaz hogy nekem tetszik, örömet okoz, ha látom, jó érzés nekem nézni, stb. Mint látható, ez igen nagymértékben szubjektív: tőlem függ, hogy mit érzek, és azt fejezi ki, hogy rám ez a kép milyen hatást gyakorol. 

Azaz: az érzelmek az egyén állásfoglalását is kifejezik a világ jelenségeivel kapcsolatban, következésképpen legbensőbb énünket jellemzik. Ezért az érzelmeket csakis az egész személyiség életének, sorsának, az őt ért környezeti hatásoknak viszonylatában lehet helyesen értelmezni. (Gondoljunk csak vissza a fentebb vázolt régi konfliktusra, pl. egy kibékülés után sem reagál mindkét fél ugyanúgy a korábbi negatív esemény felidézésére, mert van, aki mindenre emlékszik, bár már nem haragos, és van, aki már a tényre sem emlékszik.) 

eq


Élményeink, érzelmeink kihatnak egész szervezetünkre, és a legszorosabb kapcsolatban vannak idegrendszerünk állapotával. Az érzelmek sokszor „jelzik” szervezetünk károsodását is, pl. amit korábban elviseltünk, azt a negatív terhet egy más esemény hatására elviselhetetlennek érezzük, és lehet, hogy elég egy kis apróbb változás, és máris kiborulunk, elveszítjük érzelmeink felett a kontrollt. Mindezek a jelenségek utalhatnak arra, hogy gond van a lelki megküzdő képességünkkel, érzékenyebbek vagyunk, érzelmeink kezelése terén problémáink vannak, ezért ezeknek a viselkedésbeli változásnak az okát fontos kideríteni. 

Ugyanis a viselkedés hátterének biztosításában központi szerepet játszik a limbikus rendszer, mely a szervezet életfenntartó (vegetatív) szabályozásnak is egyik fontos szabályozó központja (hipotalamo-limbikus rendszer).


érzelem szabályozó központ


A limbikus rendszer a nagyagy ősi, kérgi és kéregalatti területeinek nagy neuronhálózata, melynek kevés kapcsolata van az agykéreg más területeivel,  ezért akaratlagosan nem befolyásolható.) Feladata a külvilágból érkező hatások értékelése, melyeknek az előzetes tapasztalatokat figyelembe véve érzelmi színezetet ad. Mindezek alapján befolyásolja a hipotalamusz működését, amely a hormonrendszert szabályozza. Ezért, pl. amikor sokáig stresszben tartjuk a szervezetünket, befeszítjük magunkat a problémákkal szemben, akkor ennek a szervezetünk is előbb-utóbb kárát látja, a hormonrendszer "felborulásával". (Pl. gyomorfekély, magas vérnyomás, stb., mind-mind lehet eredője egy hosszú stresszes, feszített életvitelnek, ha időben nem teszünk ellene.)  

De ez persze nem megy „parancsszóra”, és ennek is van organikus oka is. A limbikus rendszeren belül, van egy patkó alakú, ősi agyterület, az amygdala, amelynek elsődleges szerepe van az érzelmi reakciók feldolgozásában és raktározásában. Itt „születnek” az életet védő alapvető érzelmek: félelem, harag, öröm, bánat, meglepetés és undor. 

Mindent, amit érzékelünk, először az amygdala „vizsgál meg”, azaz, hogy menekülni vagy támadni kell az életünk védelme érdekében (az „üss vagy fuss” elve). Azonban igen lényeges, hogy a velünk született alapérzelmekre épülve alakulnak ki tapasztalataink alapján a differenciáltabb érzelmeink: pl. büszkeség, hála, részvét, szégyen, irigység, bűntudat. 

A négy alapérzelem (félelem, harag, öröm, bánat) kifejezése a túlélés szempontjából volt fontos – és mai is az -, míg a másik két érzés (arc)kifejezése már a társas együttéléssel fejlődött ki. Tehát az alapérzelmek „finomításával” jutunk hozzá, hogy megéljük mi pl. a szeretet. Ami, mint ilyen érzés nincs, hanem úgy keletkezik, hogy megtanuljunk a velünk élő emberek hangján, érintésén, szavain, tettein keresztül, hogy mi ott és abban a közegben mit ÉRZÜNK: kapunk, tartunk és teszünk, adunk a „szeretet” kapcsán. Ezt az érzést az öröm alapérzés kapcsán, oda egyfajta „mentés másként” elmentjük, és innentől nekünk ez lesz a „szeretet” érzés. És így jól látható az is, hogy „ahány ház, annyi szokás” mit is jelent valójában, azt, hogy akár pl. csak a „szeretet” érzés is annyiféle, amennyiféleképpen átéltük egy-egy közösségben. Ezért annak érdekében, hogy a sokféle szokás, értékrend, érzelmi megítélés a sikeres együttélést szolgálja, további tanult érzelmekre is szükségünk van. A tanult érzelmeink kulturális jegyeket is hordoznak bizonyos tekintetben, valamint egyfajta magasabb szintnek is jelentenek, és amelyeket úgy hívunk, hogy esztétikai, erkölcs, intellektuális érzelmek. 

Talán már jól látható, hogy az érzelmi-motivációs állapotoknak a környezettel való harmonikus kapcsolat megteremtésében, így az egyén boldogulásában óriási jelentősége van, hiszen ezen múlik az élet területén az alkalmazkodási képessége, az érzelmi intelligenciája.  

Az érzelmi intelligencia 

Az intelligencia jelentése: "Értelmi felfogóképesség, ítélőképesség" (Magyar értelmező kéziszótár)

Az intelligencia összetett képesség, többféle intelligencia létezik, amelyek részletes tesztekkel ki is mutathatók, ilyen pl. a logikai, matematikai intelligencia, verbális/nyelvi intelligencia, a vizuális/térbeli intelligencia, testi/kinesztétikus intelligencia, interperszonális intelligencia, intraperszonális intelligencia, zenei/ritmus intelligencia. 

Az intelligencia az értelmi működés fokmérője, elsősorban az egyénnek új körülményekhez való alkalmazkodó képessége mutatkozik meg benne, amely összefügg az előzőleg szerzett tapasztalatok alkalmazásával, a helyzet mozzanatainak figyelembevételével és a gondolkodó képességgel. Meghatározza az általános és speciális képességek függvényében megjelenő teljesítményt, és mint ilyen, felnőtt korban kisebb mértékben fejleszthető. Fontos kiemelni, hogy nem azonos tények, ismeretek birtoklásával, a lexikális tudással, de mutatja, hogy milyen mértékben vagyunk képesek alkalmazni tudásunkat. 

érzelmi intelligencia

Az EQ, érzelmi (emocionális) intelligencia azonban az egyén önmagához, más személyekhez, a közösséghez való viszonyát, tevékenységével összefüggő motiváltságát jellemző személyes tényezőket tartalmazza (illetve tárja fel). 

Az EQ számos képesség és kompetencia együttese, melyek meghatározzák a viselkedést, személyes stílust, kisugárzást, az érzelmi kompetencia (EK) pedig egyedileg elsajátított az egyéni életéhez (személyiségéhez), ezen belül a saját szakmai kvalitásához szükséges érzelmi készségeket és képességet jelenti, és amely felnőttkorban is kiválóan fejleszthető! (Sőt fejlesztendő folyamatosan, és hogy miért, azt később látni fogjuk.) 

Azaz az EQ: 
  • saját érzelmi állapotunk felismerésének és megnevezésének képessége
  • az érzelmek, gondolatok és tettek közötti kapcsolat megértésének képessége
  • az érzelmek kezelésének és a felettük való ellenőrzésnek a képessége
  • érzelmi állapot tudatos kezelésének a képessége, vagyis önmotiváló képesség
  • mások érzéseinek olvasására, befolyásolására való képesség, érzékenység mások érzelmi állapotának felismerésére
  • kielégítő kapcsolatok létrehozására és fenntartására való képesség. 


Érzelmeink szerepe a tevékenységeink során

Az életünk során a szükségleteink kielégítését, az érdeklődésünk keletkezését majd stabillá válását könnyítik, vagy éppen nehezítik az érzelmeink. Hiszen nem mindegy, hogy az érzelmeinket, mint erőforrásainkat, hogyan is használjuk fel, és azok hogyan hatnak ránk (és mi erre hogyan reagálunk, és így tovább). Már-már közhelyes az a megállapítás, hogy kiemelkedő teljesítményt csak akkor lehet elérni, ha az erőfeszítést érzelmekkel átszőtt, azaz lelkesedéssel, elkötelezetten végezzük. 

Bármilyen tevékenységre igaz, az egyszerű autótakarítást is lehet lelkesen végezni, és lehet végtelenül unottan is.  De, ha unottan kezdünk a takarításnak, de közben látjuk a szép csillogó karosszériát, a kedvünk is megjöhet, lelkesedésünk fellángol, és végül igen elégedetten fejezzük be a munkát, és elégedetten élvezzük a munkánk gyümölcsét. Ugyanis az érzelmek, nemcsak ami szubjektív belső viszonyunkat fejezik ki, hanem visszaható erejüknél fogva (kívülről) alakítják is az érzelmeinket, azaz a szubjektív viszonyulásunkat. 

Tehát az érzelmek és a cselekvés kapcsolata kétirányú és kölcsönös.
  • Az érzelmek dinamikája a munkában is megnyilvánul, mert az érzelmi kompetencia az érzelmi intelligenciára (EQ) támaszkodó tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez.  
  • Az EQ-ra szükség van az önmagunk, mások, csoportok érzelmeinek kezelése, irányítása terén. 
  • Az EQ szerepe a társas érintkezés terén, az emberi kapcsolatokban - vállalati környezetben leginkább -. a vezetői tevékenységben nyilvánul meg. 


Az EQ előnyben?  

Míg az IQ az egyéni feladatmegoldásban segít, addig az EQ az emberi kapcsolatok fejlettségében játszik meghatározó szerepet. Az érzelmi intelligencia az empátiás képességen alapul, a másik érzelmeinek felismerésén, gondolkodásának, viselkedésének - ítélkezés-mentes - tudatosításával. 

Az EQ számos képesség és kompetencia együttese, melyek meghatározzák a viselkedést, személyes stílust, kisugárzást, ezért is a hatékony kommunikáció nem képzelhető el magas EQ nélkül. Az érzelmi intelligencia a munkahelyen a legjelentősebb, hiszen döntő jelentősége van az emberekkel való bánásmód, viselkedés kifejeződésében.


gondterhelt férfi


Mivel a magas EQ-val rendelkező emberek saját érzéseiket is jobban tudják kezelni, így a saját céljaik elérésében, az önmotiválás terén is jobbak, de az ügyfelekkel való bánásmódjuk is hatékonyabb, ezért a munkavégzésük minősége is jobb, mint az alacsonyabb EQ-val rendelkezőké. Azaz az érzelmi intelligencia területén való gyengeség akadálya az eredményességnek, még akkor is, ha az egyén magas intelligencia-hányadossal és megfelelő szakképzettséggel rendelkezik! 

Ennek alapján nyugodtan azt lehet elmondani, hogy a vállalati környezetben (is) az IQ-hoz és a szakértelemhez viszonyítva az érzelmi kompetencia dupla olyan fontos! 

Kiválasztásnál is előnyben az EQ

Könnyű kijelenteni, hogy egy szalag melletti dolgozó esetében, nem az EQ erőssége lesz a meghatározó abban, hogy alkalmas-e a feladat elvégzésére vagy sem. Itt sokkal inkább más adottságok kellenek elsődlegesen valóban. Azonban, hogy kellemes kolléga lesz-e, vagy esetleg művezetővé válik-e, abban bizony már igenis számítani fog az érzelmi kompetenciája. 


kiválasztás alitera

Kétségtelen tény, hogy a munkahelyi hierarchiában felfelé haladva, egyre fontosabbá válnak az érzelmi intelligencián alapuló, személyes és szociális kompetenciák, és ezzel együtt kevésbé lényegesek a szakmai ismeretekhez és a hagyományos intelligenciához kötődő képességek, készségek. Ma már senki sem hiszi azt, hogy, csak azért mert megvan az adott végzettsége, gyakorlata, alkalmas is a vezetői pozíció betöltésére. Hiába a kiváló pálya, ha a személyes és szociális kompetenciái nem túl jók, akkor nem válhat belőle igazán jó vezető (még). (És ez akkor is igaz, hogy, ha valaki vezetői pozícióból vált, hiszen nem a pozíciótól lesz valaki (jó) vezető.)  

Ezért a kiválasztásnál – valójában mindegy milyen pozícióra keresünk szakembert – alapnak tekintjük a szakmai kompetenciáját, és ami döntő, az, az hogy milyen ember, milyenek a személyes és a szociális kompetenciái. Szerencsére vannak mérhető elemek pl. a kommunikációban, melyeket tesztekkel vizsgálunk, így a kiválasztás szubjektivitását támogatni lehet objektív elemekkel, hogy valóban a magasabb EQ-val rendelkező személyeket találjuk meg. (Bővebben itt olvashat a kiválasztás eljárásunk, a  tréningjeink során is használt önismereti jellegű tesztjeinkről.)

Azért lényeges, hogy megtaláljuk az érzelmileg kompetens dolgozókat, mert ők azok, akik a legkönnyebben tudnak alkalmazkodni a változásokhoz. Márpedig a mai felgyorsult üzleti világban a gyors alkalmazkodási képesség komoly versenyelőnyt jelenthet! 

A „puha” elemek győzelme a „kemények” felett

A munkafeladatokból tehát alapvetően azokat végezzük el a legjobban, amelyekhez érzelmileg is kötődünk, a sajátunknak érezzük. Azonban ma már nincs olyan, hogy valaki 15 vagy 20 évig ugyanazt a munkát végzi, és főképpen, azt az egyféle munkafolyamatot végzi. 

A technika önmagában is hihetetlenül változik, és ehhez változik pont ilyen gyorsan a fizikai környezet is. DE az ember nem képes gombnyomásra, de még csak kattintásra sem változni!  Ahhoz, hogy követni tudjuk a változásokat rugalmasság kell, többféle feladat elvégzésére kell berendezkedni, másokkal kell együttműködni, és mindehhez el kell tudni viselni a folyamatos érzelmi terhelést. Ezt csak az érzelmileg kompetensek személyek tudják jól megtenni, mert az érzelmileg kompetens dolgozók számára a változás természetes, egyfajta tanulási, fejlődési lehetőség. 

Azonban a „tanulás” során nemcsak az új szakmai ismeretekhez kell a készségeiket fejleszteniük – ne feledjük maga az intelligencia-hányados a felnőtt korban alig javítható -, hanem az érzelmi kompetenciát is fejleszteni kell! Ugyanis érzelmi kötődés nélkül semmilyen ismeret nem rögzül, az új készség nem fejlődnek motiváció hiányában, és nem is marad meg az újonnan hallott ismeret, nem von maga után gondolkodás- és viselkedésváltozást, azaz nem megy végbe a tanulás folyamata.  

Ennek alapján tényként kell elfogadnunk a fentiek következtében (is), hogy az üzleti élet SEM racionális, logikus információkon alapszik! Kutatások igazolták, hogy azok a vállalatok, amelyek az érzelmi intelligenciára – a „puha készségekre” - összpontosítanak, sokkal hatékonyabban dolgoznak, sikeresebbek, mint akik „a kemény tényekre, adatokra” koncentrálnak csak! 

csapatmunka


MERT: az együttműködés, a pontos önértékelés, az optimizmus, stresszel való megküzdés képessége fokozott termelékenységet, munkaköri elégedettséget és a megtartott dolgozók magasabb arányát eredményezi!

A sikeres cég abból válik, ahol a dolgozók is sikeresek. A cég sikere pedig azon múlik, hogy az ügyfelei elégedettek-e. Elégedett ügyfelei pedig csak akkor lesznek egy cégnek, ha a dolgozók is elégedettek és elkötelezettek!



Ahogy már korábban írtuk, a megtartott dolgozók magasabb arányához, és ezzel a termelékenység növeléséhez elengedhetetlen az együttműködés, a pontos önértékelés, az optimizmus, a stresszel való megküzdés képessége és készsége. 

Ehhez kiváló fejlesztési eszköz a csoportos tréning. A csoportos együttlét során a résztvevők a közösség megtartó erejét tapasztalják meg, megértik és megérzik az adott csapatban az együttműködésben rejlő erőt és ezzel együtt az egyéni szerepét, lehetőségeit, erősségeit. 

Ugyanakkor azzal is tisztában kell lennie a csapattagoknak, hogy mi az, ami gátló tényező az együttműködésben, és azt is meg kell érteniük és tapasztalniuk, hogy mi az, amit saját maga megtehet annak érdekében, hogy a vele való kapcsolat harmonikusabb, gördülékenyebb, hatékonyabb legyen. 


tréning alitera


A tréning közege megteremti a fejlődés lehetőségét az egyén és vele együtt a csapat számára, hogy a környezeti elvárásokra, ingerekre, az újabb és újabb változásokra hatékonyabb, kivitelezhető, elégedettséget eredményező válaszok, reakciók szülessenek a meg(fel)ismert lehetőségekkel.

Többek között azért is lesz alkalmas fejlődésre az általunk nyújtott csoportos tréning, mert tréning vezetési alapelvünk a tapasztalati tanulás. Ez azt jelenti, hogy tematikus gyakorlatokat végzünk, az egyéni kompetencia fejlesztése érdekében. 

A tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

A szituációs feladatok, gyakorlatok általános érvényű megállapításait, az adott munkahely szituációs helyzeteire adaptálva, problémaközpontúan, gyakorlatiasan dolgozza fel a tréningcsoport, így a mindennapi munka során alkalmazható, ugyanakkor személyre szabott személyes eszköztárhoz jutnak a résztvevők a tréning segítségével.  

szívesen ajánljuk munkatársak, vezetők fejlesztéséhez!


A cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Ősz számában


„A boldogság egyik legfontosabb összetevője a többi emberhez fűződő pozitív kapcsolat.”
Sonja Lyubomirsky 


csapatmunka

2017. május 12., péntek

Belső ügyfelünk-e a munkatársunk?

Ügyfélkezelés

Szolgáltató 1.:„Elmondom a hibabejelentő azonosítóját, de nem kell felírnia, csak nekem kell elmondanom.” 
Szolgáltató 2.: „72 órán belül elhárítjuk a hibát, nekem ezt így kell hivatalosan mondanom, de lehet, hogy hamarább is javításra kerül.”  
Szolgáltató 3.: „Nem tehetek róla, ez a rend, nekem ezt írták elő, hogy ennyit mondhatok.” 
A fenti három szövegrészlettel azt kívántuk illusztrálni, hogy az ügyfél számára mennyire jól érzékelhető, ha a munkatárs nem igazán „lelkes”, elképzelhető akár az is, hogy nem kedveli a munkáját. Legalábbis könnyen erre a következtetésre juthat az ügyfél, aki a szolgáltatási hiba okán a szolgáltatójától várja a segítséget, és ugyan kiszolgálják, foglalkoznak vele, de valami mégis hiányzik. Valami olyasmi, amitől úgy érezheti az ügyfél, hogy a hiba ellenére is biztonságban van, mert a hibázás kijavítását akarja a szolgáltatója, azaz elkötelezett az ő ügyének megoldásában.

Egy korábbi, a PRA (Performance Resarch Associates Inc. - Teljesítménykutató Tudományos Egyesület, USA) 81 célcsoport megkérdezésén alapuló kutatása arra világított rá, hogy az ügyfélszolgálati ügyintézés során az ügyfelek 79 százalékára az gyakorolta a legnagyobb hatást – azaz azzal volt leginkább elégedett -, hogy az ügyfélszolgálat képviselője foglalkozott a felindultsága okával! 69,1 százaléka számára pedig az a tény volt a leginkább emlékezetes, hogy elnézést kértek tőlük! 

Nos, ha a fenti példához visszatérünk, igazából nem mondható el, hogy az ügyintéző nem tette a dolgát, de mindenképpen hiányzik az ügyfél érzelmi szintjére való reflektálás, azaz az empátia. Ez pedig nem más, mint amire - a kutatás alapján – leginkább emlékeznek és fontosnak tartanak az ügyfelek! 

Hogyan lehetne másként, empatikusabban fogalmazni? Pl: „Az Ön hibabejelentésének azonosítója egyben a mi munkaszámunk is, a további ügyintézéshez Önnek azonban elegendő, ha a szerződés számára hivatkozik, de természetesen lejegyezheti ezt is, amely …”  

Valóban, talán „hosszabb”, de akár lehet rövidebben is fogalmazni, hogy szintén nem sérül az udvariasság és az empátia is érzékelhető lesz, ez alapvetően kommunikációs technikai kérdés.  Ezen felülemelkedve inkább arra szeretnék rávilágítani, hogy vajon a „szöveg hossza” az egyetlen oka annak, hogy ridegebben, kvázi kívülállóként végzi a munkáját az ügyfélszolgálati munkatárs? A mi tapasztalatunk az, hogy nem, hanem van valami, ami ennél sokkal mélyebb probléma, és az nem más, mint a dolgozók motiváltságának mértéke.

Mi kell ahhoz, hogy motiváltan végezzük a munkánkat? 

A fenti példamondatokban jól érzékelhető, hogy az ügyfélszolgálati munkatárs igyekezte magát érzelmileg távol tartani a szituációtól, miközben a munkáját az elvárásoknak megfelelően kívánta elvégezni. Azonban, ha valaki mindennap csak éppen annyit tesz meg a munkája során, amennyi az elvárt minimum, azt valójában senki sem éli meg igazán elégedetten. 

Az elejtett szavak pedig az elsők, amelyek a lelkiállapotunkat kiválóan visszatükrözik, mint pl. itt a belső elégedetlenségre, motiválatlanságra utalóak: „nekem ezt kell mondanom”; „nem tehetek róla”; „nekem ezt írták elő”. 

Ennek alapján talán jól érzékelhető, hogy, ha a dolgozó nem igazán elégedett a helyzetével, munkájával, akkor azt „kifelé” is kommunikálja – természetesen nem tudatosan -, az ügyfelek pedig szintén nem tudatosan, de pontosan érzékelik, hogy itt valami nem jól működik. Azonnal bizonytalanná is válnak, hogy vajon akkor a szolgáltatás mennyire van így biztonságban, illetve mennyire bízhat abban, amit most hall a cég alkalmazottjától. 

Ugyanez igaz fordítva is, ha a munkatárs elkötelezetten végzi a dolgát, mintegy képviselve a munkahelyét, azonosulva a teljes szolgáltatással, a munkatársak csapatával közösséget vállalva, akkor az ügyfél azt fogja érezni, hogy itt most csak egy „kisebb” problémáról van szó, és egy egész vállalat dolgozik azon, hogy a problémája mihamarább megoldódjon. 

Talán nem meglepő ezek után, hogy egy dolgozó a munkáját akkor végzi lelkesen, ha úgy érzi, hogy erőfeszítését megbecsülik, értékelik, azaz megélheti önbeteljesítését, mert olyan munkát végezhet, amely érdekli is, és leginkább igénybe veszi a képességet is.

Ügyfélelégedettség


De miért is dolgozunk? 

Senki se tévesszen meg az a vélekedés, hogy csak azért dolgozunk, mert valami hasznosat szeretnénk létre hozni, vagy pénzt kell keresnünk. Ezt bármilyen munkával biztosítani lehet, és van az a helyzet, amikor nem is tehetünk mást. De, ha igen, akkor már azt is keressük, hogy a belső, személyes ok is kielégítve legyen, és ez nem más, mint maga a munka, az alkotás öröme. 
Ezt akkor éljük meg, ha a munkatevékenységre úgy tekintünk, mint ami önmagában örömet, kielégülést eredményez, amelyet rendszerint akkor élünk meg, ha érdekel is bennünket az amit csinálunk, és leginkább kiteljesedhetünk benne, mert intenzíven szükség van a képességeinkre! 

Ez a munka önbeteljesítő volta, és ez egyik legfontosabb tényező, amivel a vállalatok vezetőinek foglalkoznia kell, mert az önbeteljesítés szükséglete egy adott pozícióra való kiválasztásakor az egyik legfontosabb vizsgálandó szempont. Meglévő dolgozó esetében pedig már alapvető szükséglet a munkavállalótól!

Szintén nagyon lényeges a munka társas vonatkozása, hiszen a munkahelyen a munkatársak csoportja a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere is, valójában az egyén ezen keresztül integrálódik a társadalomba! Nagyon találó ezért az a mondás, hogy a „munkahelyünk a második otthonunk”.  

Mindezeknek a munkával kapcsolatos tényezőknek a megléte vagy nem megléte könnyen kideríthető, ha megvizsgáljuk a dolgozók munkamotiváltságát. Ha egy dolgozó intenzív minőségi munkát végez, akkor elmondható, hogy jól érzi magát a munkahelyén, ezért az ő munkamotiváltsága is igen magas. Míg aki, csak ímmel-ámmal végzi a munkáját, és az sem baj, ha pl. nem minden adatot írt fel pontosan, akkor az látszik, hogy ez a dolgozó nem különösebben érzi fontosnak magát és a munkáját ezen a munkahelyen, ezért a munkamotiváltsága is ennek megfelelően meglehetősen alacsony.

Könnyű belátni, hogy az elégedetlen dolgozók pont annyira törődnek az ügyfelekkel, mint amennyire velük törődnek, mint amennyire megbecsülve érzik a munkájukat és vele a személyüket! Így értelemszerűen következik az is, hogy amelyik munkahelyen elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek, tehát igenis komolyan kell venni és foglalkozniuk kell a vezetőknek a dolgozók motiváltságával, elégedettségük mértékével!  (Bővebben írtunk erről is a "Megéri a munkatársak, vezetők képességét fejleszteni?" című cikkünkben.) 


Mi kell a munkával való elégedettséghez? 

Közkeletű - és igen kedvelt - nézett, hogy az elégedett, jó kedvű dolgozó jól is teljesít. Nos, kutatók megvizsgálták azt az állítást, miszerint a jól teljesítő dolgozó az élet többi területével is elégedett lesz, és ez visszahat a munkára, ezért a jó kedvű dolgozó, jól teljesítő is lesz.  Nos, nem ezt a vélekedést támasztották alá a kutatások! 

Azt állapították meg, hogy az élettel való elégedettség vezet a munkával való megelégedettséghez! A magyarázat pedig valójában igen ésszerű: az embereknek az határozza meg a munkához, a foglalkozásukhoz való hozzáállását, hogy milyen nézeteket, értékeket vall magáénak, mivel azonosul, hogy az élet mely területén mi számít sikernek.  

Mi ebben a vezetés felelőssége? 

Igen sok. Hiszen amennyiben egy dolgozó azt tapasztalja, hogy az ügyfelekkel csak addig kell udvariasan beszélni, amíg „hallják”, ez számára azt az üzenetet közvetíti, hogy nincsenek megbecsülve azok az emberek, akik valójában a vállalat immateriális javát képezik. Jogosan merülhet fel a dolgozóban a kérdés, hogy akkor hogyan van megbecsülve ő személy szerint, mint alkalmazott bérezés, juttatások, munkakörülményeket illetően. Ha úgy találja, hogy vele is hasonlóan bánnak, és értékrendje ettől magasabb, a vállalat elhagyása mellett fog dönteni, ami többszörös veszteséget jelenthet a vállaltnak. 

Itt is igaz, hogy a megelőzés a fontos, ha a vezetés időben érzékeli a munkatársak alul motiváltságát, sokkal könnyebb a helyzetet orvosolni, mint amikor már a következményekkel, pl. az „emberhiánnyal” is szembesülni kell. 

Kontroll helyett elköteleződés

Az egyik hagyományos kontrollstratégia, az autokratikus vezetési modell, amely a dolgozókra „bábuként” tekint, és ahol a dolgozók igen alacsony szinten elkötelezettek, hiszen CSAK a vezető kezében van a siker kulcsa. A vezető dönt, kvázi „felügyel”, „kézi vezérel”, és a dolgozó egyetlen feladata a saját fix állásáért való dolgozás, ehhez (és ezért) feltétlen engedelmességgel tartozik a vezetőjének, és a mindenkori előírt, minimum teljesítése az elvárt cél! Ezért a dolgozók reakciója is érthető az ilyen szervezetekben, magas a betegszabadságok aránya, ezzel arányosan alacsony a munkamorál és teljes a bizalmatlanság a vezetéssel szemben.    

Gyakorlatilag az 1970-es évektől érzékelték ezt a problémát a vállalatok, de mivel főleg a multinacionális vállalatoknál jelentkezett komoly problémaként, ezért ők jártak élen a megoldás keresésében is. Ma már nem idegen a számunkra sem az elkötelezettségen alapuló munkavégzés. Teameket alakítanak ki a vállalatok, a teamekben, munkacsoportokban egyesülnek a tervezés és a végrehajtás feladatai. Az egységeknek tekintet (10-15 fős) teamek kollektíven felelősek a rájuk bízott feladatokért. A szervezet „lapos”, és a státuszkülönbségek minimálisak. Ez azért fontos, mert így lehet megelőzni pl. a munkaköri státuszok hierarchiájának erősödését, az ezen alapuló egyéni munkaérték negatív, vagy túlságosan pozitív megkülönböztetését, amely mindenképpen morálromboló. Mivel a szaktudásnak van szerepe (szemben a hierarchiával), így a teljesítményi elvárások is magasak, amelyek a valós piaci igényeket tükröznek (és nem az elvárt minimumot!).   

A dolgozók szerepe ezáltal felértékelődött, már nem a fix állás „kidolgozása” a feladatuk, hanem értékteremtés, amely miatt a vállalat törekszik a megtartásukra, melyhez a fejlődési, képzési lehetőséget biztosítanak. 

A munkavégzés önbeteljesítő volta kiemelkedően jelentős munkavégzési ok, ezért a vállalatok számára különösen lényeges, hogy biztosítsák a dolgozóik számára a személyes fejlődés, kiteljesedés lehetőségét. 

Az a dolgozó, amely ezeket a szükségleteit ki tudja elégíteni a munkája során, az elkötelezetté válik a vállalat iránt.  És aki elkötelezett, az az amúgy is szívesen végzett munkáját még inkább elégedettséggel fogja végezni, azaz sokkal jobban törekedni a fog a minőségre, jobban fog teljesíteni. Ugyanakkor, ha ezeket nem kapja meg, de máshol megkaphatja, a dolgozó nem igen fog várakozni, ha úgy látja, hogy az szolgálja az érdekét, zokszó nélkül tovább áll. Ennek a mobilitásnak az alapját az teremti meg, hogy a lapos szervezetből eredő teamben végzett munkát máshol is megtalálja. Támaszkodhat a team tagokra, míg az új helyzethez való képességeit, készségeit fejlesztve értékes tagjává válik, akár többféle teamnek és szervezetnek is.

Csapat



A hazai viszonylatokban (még) a „betanított munkás” szemlélet az uralkodó

Sajnos egyelőre csak a multi vállalatok között lehetséges ez az átjárás, a magyar KKV munkaerő igénye a vállalkozások tevékenységének tükrében még döntő többségében nem a szofisztikált tudásra, képességre támaszkodik, hanem a végrehajtói, „betanított munkás” beállítódásra. 

Ezzel együtt a nagyobb városokban, fejlettebb régióban jelen lévő szolgáltatói szektorban – amely, ha lassan is, de növekszik -, már a szofisztikáltabb képességek, készségek birtokában lévő munkaerőre támaszkodnak. 

Tény, hogy meglehetősen egyenlőtlen a képzett munkaerő eloszlása hazánkban – és a mobilitásnak egyéb más problémák is gátat szabnak -, ezért a képzés, a képességek fejlesztése szinte minden szolgáltatást is nyújtó vállalatnál sokkal hangsúlyosabbá vált, a korábbi évekhez képest. 

További súlyosbító körülmény a mára már szinte krónikussá váló képzett munkaerőhiány. Ez a körülmény még inkább a meglévő dolgozói állomány megbecsülését kellene, hogy eredményezze, amely alapvetően - mint láthattuk -, nemcsak az anyagi megbecsülést jelenti, de valóban ez a kiindulási pont. Így tehát lassan már senkinek sem kérdés, hogy az értékes dolgozók megtartása érdekében a vállalatoknak extra erőfeszítéseket kell tenniük az emberi kapcsolatok fejlesztése érdekében! 


Fejlesztve megtartani

A munka „eredeti értelemben” az ember szabad tevékenységét jelenti. A munka feladat-orientált, tudatos, cél- és eredmény-orientált tevékenység, és amely összességében hatást gyakorol a személyiségre, a társas és a magánéletre egyaránt. 

Ezért minden embernek szüksége van olyan tevékenységre, amely személyiségének fejlődését segíti, motivált állapotát kielégíti, és amely következménye az erkölcsi és/vagy anyagi megelégedettség. Ezt szolgálja a munkahely és a munkatársak közössége. 

Mindezek mellett azt a tényt is figyelembe kell venni, hogy a gyorsan változó piaci környezetben sok a bizonytalansági faktor, nagyobb a stressz, és sokkal több felelősség hárul a dolgozókra egyénenként is, hiszen ezeket a helyzeteket mind, akár ad-hoc, kezelni kell tudni. 

Ehhez pedig egyéni képességekre, készségekre van szükség: önismeretre, a magatartás hatás-kölcsönhatás megértésére, az új formák iránti nyitottságra, folyamatos tanulásra, motiváltságra, elkötelezettségre. Ezt a fejlődést a dolgozók önmaguknak, önszántukból nem tudják biztosítani – az önképzés csak bizonyos szintig működik -, ez a munkáltató feladata és jól felfogott érdeke is egyben.  (Bővebben írtunk a fejlesztésről a "Játszva fejlődés" című cikkünkben.) 
Ezért a vezetőknek folyamatosan nagy hangsúlyt kell fektetniük a dolgozók fejlesztésére, hogy képességeik fejlődjenek, önértékelésük növekedjen, mely által elégedettségük és így elkötelezettségük is erősödni fog.  

A "kaotika korában" biztos pont a képzett és lojális munkatárs
A mai kaotikus piaci környezetben nem igen tolerált a hibázás, illetve nagyon gyors reagálással kell készen állni a kritikus helyzetek gyors megoldására. Ezekben a krízis helyzetekben csak azok a dolgozók tudnak helyt állni, akiknek ehhez van személyes és csapat „megoldó kulcsuk”, pl. rugalmasak, magabiztosak! Bíznak egymásban és képesek az együttműködésre, a közös problémamegoldásra, és amelyek nem maguktól értetődő képességek, ezeket fejlesztéssel kell előhívni! 

Azt kell látnunk, hogy ahogy az ügyfelek bizalmáért és elkötelezettségükért a teljes vállalatnak meg kell küzdenie, kvázi nap, mint nap, ugyanezt kell tennünk a dolgozóink esetében is. 

Ha belső ügyfeleinknek tekintjük a munkatársainkat, könnyű belátni, hogy valójában hasonlóak az igényeik a külső ügyfelekéhez. Úgy, mint pl. az információhoz való hozzájutás, az önrendelkezés, a felelősség vállalás, a véleményezési jog, a munkakörülmények minősége, stb. Ezekkel azonban a dolgozó csak akkor tud élni, ha a munkahelye mindezt biztosítja a számára, ha a vállalat nem csak „betanított munkásként”, hanem felelős, szakmailag kompetens csapattagként kezeli valamennyi dolgozóját a portástól a vezérigazgatóig bezárólag. 

Vezetői szemléletváltás 

Mindehhez értelemszerűen a vezetői magtartásnak és stílusnak is meg kell változnia, ezért a támogató, fejlesztő, bíztató (coach) szemléletű vezetői attitűdök kerültek előtérbe. 
A vezetőkkel szemben az eddigiektől gyökeresen eltérő, magas fokú szociabilitás az elvárás, tanácsadói, támogatói szerepkörrel.  A fejlődés azonban itt nem ér végett, hiszen a technikai fejlődéssel további – szinte nem is túlzás, hogy folyamatos - változások várhatóak a munkakörnyezetben, munkavégzésben, melyhez való alkalmazkodás mind dolgozói, mind vezetői oldalról elengedhetetlen. 

Mind a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében, mind pedig az ehhez szükséges, biztos alapot nyújtó elköteleződéshez a dolgozók fejlesztése kétségtelenül költséges, de ugyanakkor biztosan megtérülő befektetés. 

Ezzel szemben, a nem képzés azzal jár együtt, hogy elveszítjük a lojális dolgozókat, és a helyükre érkezők még alacsonyabban lesznek elkötelezettebbek, így sem a munkavégzés minősége, sem pedig az elégedettség nem fog növekedni, se dolgozói, se ügyfél szinten és végül a vezetés szintjén sem. 

A dolgozók és vezetők képességeinek fejlesztése azért is lényeges, mert ahol elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek, ahogy azt a kezdeti példamondatok alapján láthattuk is. 

Érdemes megfogadnunk Clarence Francis gondolatait:

„Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. A szív, az ész, a lélek odaadását sem. Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők.”



Csapatmunka

2017. április 10., hétfő

Szervezeti tanulás


kíváncsiság

A kíváncsiság, a megértés iránti vágy nélkül nem jutott volna az emberiség oda, ahol most tart, és persze sehol sem lenne az emberiség, ha nem lettek volna, és nem lennének folyamatosan olyan egyének, akiknek olthatatlan megértési vágya adott esetben szembe megy a kisebb, nagyobb közösség „rendjével”. tudásával, hiedelmével, hogy valami újat alkothassanak, valamivel jobbá tegyék azt a világot, amelyen együtt élünk. 

Kétségtelen, hogy az ilyen egyéneknek jó adag önbizalomra és kezdeményező készségre és kitartásra van szükségük a megismerési vágyuk belső hajtó ereje mellett annak érdekében, hogy valami újat alkothassanak. 

Az újítók, a másként gondolkodók folyamatosan külső ellenállással találják szembe magukat, melyeket csakis eltökéltséggel, belső hitükkel tudják, leküzdeni, annak érdekében, hogy véghezvihessék azt, amiben hisznek. Azonban sokszor túl nagy a szembejövő erő, és ha nincs pártoló személy, vagy egy nagyobb támogató csoport, az újítót akár meg is semmisíthetik azok az erők, melyek nem tudnak lépést tartani a változással, vagy éppenséggel érdekeik ellen való lenne a változás. Jó pár újító, felfedező bukását és sikerét ismerhetjük az emberiség történetéből. 

Sajnos - még - napjainkban sincs ez másként, az újítóknak, másként gondolkodóknak mindig küzdelmes az útja. Ezért is lehetünk hálásak azoknak, akik a sok visszatartó erő ellenére is kitartanak, és keresik a módját annak, hogy jobbító elgondolásuk valóra váljon és szolgálhassa az emberiséget. 

Azonban az is tény, legyen az egyén végtelenül zseniális személy, emberként, társas lényként alapvetően közösségben tud élni és alkotni. Azonban nem mindegy, hogy milyen az adott közösség, milyen szerkezetű, méretű, és hogy ebben hol is van a helye, és mi a szerepe az egyes egyéneknek, és ezek a különféle szervezetek hogyan és miként kapcsolódnak egymáshoz. Éppen ezért vált meghatározó elméleti és gyakorlati témájává a szervezeti tanulás vizsgálata is napjainkban. 

Abból kiindulva, hogy a környezeti változásokra az ember tanulással – azaz a tapasztalat okán - bekövetkezett viselkedés változással képes reagálni, nem igen lehet más útja egy szervezetnek sem, minthogy hasonlóan reagáljon a környezeti változásokra.

Ennek alapján nem lehet véletlen, hogy Arie De Geus, a Royal Dutch/Shell fő tervezője így fogalmazott: „Az egyetlen fenntartható előny versenytársaiddal szemben az, ha képes vagy gyorsabban tanulni, mint ők.” 


Tanulunk, tehát vagyunk! 

Az egyre gyorsabb és sok esetben radikális környezeti változások egyértelmű „üzenetet” közvetítenek a szervezetek számára: a hosszú távú fennmaradás egyedüli lehetséges módja a szervezetek számára is az, ami az élővilágban a megmaradás törvénye: a sikeres alkalmazkodás.

felnőttek tanulása


A szervezet sikeres alkalmazkodásának (is) az egyik alapvető feltétele, hogy folyamatosan nyitott maradjon a környezeti változások felé, belső rendszereit, folyamatait rugalmasan úgy alakítsa ki, hogy azok szükség esetén képesek legyenek a változásra, megújulásra (rugalmas alkalmazkodásra). 

Azonban ma a felgyorsult versenyben nem elegendő azt hinni (vagy netán csak abban bízni), hogy elegendő az adott külső kényszernek eleget téve reagálni az új kihívásokra
Ha csak így teszünk, ezzel csak „után lépésben” vagyunk, csak promt „alkalmazkodunk” a helyzethez – ami persze életmentő is lehet akár -. A kihívás és az igazi megmérettetés abban van, hogy mindezen rövid távú kihívások közepette hogyan tudunk szervezeti szinten preaktív módon a változásoknak elébe menni. 

Mivel folyamatosan változásban van a környezetünk, azonban (még) nem rendelkezünk jövőbe látó képességgel, így kénytelenek vagyunk a környezeti trendek elemzésére hagyatkozni – amelyek már múltbeli események ekkortól -, és bejósolni a várható környezeti változásokat. 

Arra azonban semmi garancia nincs, hogy úgy is lesz, mint ahogy „sejtjük”, és mivel minden cselekvés az „esemény után” van, így az eredmény tekintetében is mindig csak „javítgatunk” és egyre kevesebb az erőnk – és kedvünk - lesz arra, hogy inkább elébe menjünk a dolgoknak. Ezért van nagy jelentősége a tanulási (megújulási) képességnek, hiszen ahogy Albert Einstein mondta: „Nem lehet megoldani problémákat ugyanazzal a gondolkodásmóddal, amivel csináltuk őket.” 


Mit jelent a sikeres szervezeti tanulás?

Einstein gondolatával (is) azonosulva meg kell értenünk, hogy a sikeres szervezeti tanulás nemcsak a gyors, hanem a hagyományos megoldásoktól eltérő, kreatív megoldásokat, válaszokat is jelenti! Nem véletlen, hogy a legjobban tanuló szervezetek egyben a leginnovatívabbak! 


meeting


Azonban a „szervezet” nem egy „fantom” valami, hiszen „tagokból” áll, vezetőkből, munkatársakból, ügyfelekből. partnerekből. Így tehát nem egy elvont fogalom a szervezeti tanulás, hanem csak leegyszerűsítés arra nézve, hogy a szervezet minden tagjánál el kell érni/ meg kell teremteni a nyitottságot, a fejlődési igényt, az elkötelezettséget, a magasabb rendű, önmegvalósítási szükségletek – annak előhívásával – kielégítésével. Sajnos, még van ahol mindezek megjelenése önmagában is hatalmas erőfeszítés lenne, pedig mára már ez sem elégséges!  

Manapság már arra kell törekedni, hogy a(z így) tudatosan, célorientáltan előhívott energiákat együttesen, a szervezeti célok érdekében kell mozgósítani, méghozzá a teljes szervezetben egységesen, amelynek részei a partnerek és az ügyfelek is! Ez az a gondolkodásmód, ami nélkül nem lehet sikeres a szervezeti tanulás! 

Az egyén élethosszig tanulása ma már elfogadott nézet – vagy már inkább alkalmazkodási feltétel -, és ha jól belegondolunk pontosan ez a kulcsa annak, hogy a szervezetek is képesek legyenek a környezeti kihívásokra nem után-lépéssel reagálni, hanem előre tervezve, innovatívan új válaszokat alkotni. 

Érthető, hogy az új, ismeretlen alkalmazása kockázatot jelent, éppen ez benne a kihívás, és éppen ezért kell a tanulást, a tudásmegosztást, az újragondolást és az így megnyílt lehetőségek kiaknázást szorgalmazni a szervezeten belül, és ez lesz az, ami a versenyelőnyt jelenti a szervezet számára! 

Kijelenthető tehát, hogy a szervezeti tanulás az, amely a tartós versenyelőnyt biztosítja a szervezeteknek, avagy megfordítva, ennek hiánya versenyhátrányt okoz, annak minden következményével együtt.

Éppen ezért nincs olyan helyzet – nem lenne szabad lennie egy cégen belül ilyennek! -, hogy nem alkalmas a tanulás megerősítésére! 

Pusztán csak vezetői belátás kérdése, hogy felfogtuk-e azt a tényt, hogy ha mi nem tesszük tanuló szervezetté a vállalatunkat, attól még mások azzá teszik a maguk vállalatát, és ezzel máris hátrányba kerültünk!


Hogy tanul egy szervezet? 

Többen is megfogalmazták már a szervezeti tanulás fogalmát, talán a legközérthetőbben úgy lehetne megfogalmazni, hogy a szervezeti tanulás az a folyamat, amikor is a szervezet feltárja, elemzi, megoldást generálva korrigálja az addigi folyamatait az új szempontoknak megfelelően. 

A tanulás is pont olyan, mint a kommunikáció, nincs olyan, hogy nem kommunikálunk, és nincs olyan sem, hogy nem tanulunk. Minden pillanat más és más, amelyhez mindig elő kell tudnunk hívni a meglévő tudásunkat, képességünket, de mivel ez a pillanat más, így egy az egyben nem alkalmazható a tudás, a képességünk, muszáj azt alakítani, a helyzethez igazítani. Ez jelenti a tanulási folyamatot, és amikor helyesen alkalmazkodunk, sikeresen adaptáljuk a korábbi tapasztalatunknak, és az új körülményekhez igazított új/más tapasztalatunk immár egy újabb megoldásunk lett, bővült a tudás tárunk.   

A konfliktusok viszont abból adódnak, ha erre az alkalmazkodásra nem képes egy személy, vagy egy szervezet. Ennek a fajta konfliktushelyzetnek kifejezetten figyelmeztető jelentése van a vezetés számára, miszerint nem halogatható a szervezeti tanulás megerősítése! 

További jelzések a szervezeten belül arra nézve, hogy szükség van a szervezeti tanulás megerősítésére: 
  • gyenge a problémamegoldó képessége
  • nem sikeresek az innovációs folyamatai
  • teljesítés megtorpanás/visszaesés
  • minőségi romlás
  • költségvetés túllépése
  • nem érzékelhető a formális képzések hatása  


Valójában nem annyira maga a tudás – a tárgyi/SZAKMAI! – az, ami a versenyelőnyt biztosítja, hanem a szervezet azon képessége, hogy mennyire képes a felé áramló tudást befogadni, milyen szinten képes a befogadott tudást megosztani, „szétteríteni”, és ezzel együtt újragondolni, tudást generálni, végül, de nem utolsó sorban, az így felszínre hozott új tudást, milyen szinten tudja kiaknázni, megvalósítani a működésében, azaz a termékeiben, szolgáltatásaiban.
alitera fejlesztés
A tanuló szervezet négy fő jellemzője



Egyéni tanulás kontra szervezeti tanulás 

A szervezeti tanulást nem lehet azonosnak tekinteni sem a szervezeti tagok tanulási folyamataival, sem a – szervezet sikerességében vagy sikertelenségében egyébként kiemelt szerepet játszó – vezetés tanulási folyamataival. A helyzet paradox jellegét azonban az mutatja, hogy a szervezet tagjainak a tanulása nélkül viszont nincs szervezeti tanulás!  

Ahogy arra már korábban többször is utaltunk, a szervezetek csakis az egyének (vezetők és a munkatársak) tapasztalatain és cselekedetein keresztül képesek tanulni. Ilyen formán a szervezeti tanulás vizsgálata nem tekinthet el az egyéni tanulási folyamatok ismeretétől sem! A szervezeti tanulás azzal több és más, mint a szervezeti tagok egyéni tanulásának szimpla összegződése, hogy itt a hangsúly azon van, hogy a szervezetben megmaradjon a tudás.  Ha pl. a tudást, szellemi terméket létrehozó munkatárs időközben eltávozik a szervezetből, lényeges, hogy a tudása megmaradjon, mégpedig továbbra is mindenki számára hozzáférhető módon.

A szervezeti tanulás lehet egy újabb ismeret, tudás, képesség és lehet egy teljesen ismeretlen, új tudás, képesség megszerzése is.  A lényeg, hogy a szervezet valamennyi tagja számára hozzáférhetővé tegye ezt a tudást, és amelyek ezt követően épüljenek be és szolgáljanak alapként a szervezeti döntéseknek és cselekvéseknek. Ezért van nagy jelentősége annak, hogy milyen a szervezeti tanuláshoz való hozzáállása egy szervezetnek.


meeting


Amikor egy szervezet alapvetően a meglévő tudásának keretein belül mozog, és ezen tudás újragondolását célozza meg, pl. a legjobb gyakorlatok összeszedésével és bizonyos folyamatok újragondolásával kíván tanulási folyamatokat generálni, akkor nem igazán veszi figyelembe pl. az ok-okozati összefüggéseket, vagy pl. a személyes kvalitásokat. 

Ezzel szemben, ha a szervezeti tanuláshoz kompetencia alapon közelítünk, akkor értelemszerűen azt veszi figyelembe a szervezet, hogy a tagoknak milyen képességeik vannak, és melyekre van szükség annak érdekében, hogy a tanulás fenntartható maradjon. Éppen ezért ki kell lépniük a keretek közül, új képességeket is be kell fogadniuk, hiszen saját maguk tárják fel a tudásukat! Egyúttal össze is adják, kezelik a szervezet aktuális tudásbázisát, amely így egyszerre elérhető és természetes módon, folyamatosan a munka során bővül, alakul, változik. 


Alapelvek

Peter Senge „Az ötödik alapelv” című könyvében azt írja: „A „tanuló szervezet”  lényegileg tehát olyan szervezetet jelent, amely jövőjének alakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét." 

Nos, ennek alapján az látható, hogy a tanuló szervezet egy nagyon határozott jövőképpel és szemlélettel rendelkező szervezet, amelynek befolyásolnia kell a szervezet tagjainak gondolkodását. Azonban mindeközben folyamatosan emlékeztetni kell önmagát a szervezetnek arra, hogy ez egy olyan ideális helyzetet mutató jövőkép, amelynek irányába ugyan állandóan haladnia kell, de ahova – Senge felfogásában – soha nem érkezhet meg! Ugyanakkor ennek hiányában nem lehetséges a folyton változó helyzetek körülményei között nem lépéshátrányban működni!

Így tehát alkalmazni kell a tanuló szervezetre is azt a felfogást, amely pl. a sportban igencsak régóta elfogadott, miszerint „nem a győzelem a fontos, hanem a részvétel”. Győzni csak ritkán lehet, hatalmas erőfeszítések árán. Azonban részt venni egy-egy nemes versenyben mindig lehet, és a "világ élvonalában" így is bőven lehet helyünk! 

A folyamatos küzdelem sok tanulsággal szolgálhat, mindig lehet haladni, további fejlődéssel előrébb jutni, tovább csiszolva a technikát, tudásunkat. A sokak által elérhető eredménnyel jobbá tehetjük szűkebb-tágabb világunkat, hiszen résztvevőként jelen lenni önmagában is jutalom értékű! 


alitera tréning



A tanuló szervezetté fejlesztés érdekében a szervezeten belüli interperszonális készségeket, együttműködési, vezetési, kommunikációs kompetenciákat fejlesztő tréning foglalkozásokat is tartunk.  

A tréningjeink mindig a vállalati fejlesztési célkitűzés szolgáló tematikus gyakorlatokból állnak, és minden esetben a résztvevők egyéni kompetencia fejlesztése áll a fókuszban. 

A tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

Védett környezetben, a csoport támogatása révén a résztvevők önbizalma erősebbé válhat, kipróbálhatnak újabb módszereket és megérthetik saját maguk és mások reagálását, azok hátterét és így a lehetséges korrekciós megoldásokat is. 

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a társas és munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb együttműködési területeken is.  


Vállalati tréningjeinket szívesen ajánljuk vállalati csapatok, munkatársak, vezetők fejlesztéséhez!  


A cikk kiegészítve megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Ősz számában


„A fejlődéshez két dolog kell: fáradhatatlan kitartás, és az a készség, hogy olyasmit is el tudjunk vetni, amibe pedig sok időt és munkát fektettünk be.”
Albert Einstein

csapat